Как убедить коллег в своей точке зрения на встрече? [закрыто]

Я думаю, вам нужно поговорить с некоторыми ответственными людьми и выяснить, как они воспринимают ваш бросок в этих обсуждениях. У вас вообще есть "голосование"? Вы здесь из вежливости? Вы там, чтобы просто отвечать на вопросы, как они считают нужным; иначе они ожидают, что ты будешь молчать?

Получите обратную связь от людей на собрании, если вы считаете, что вы слишком суровы. Некоторые технологии могут с большим энтузиазмом относиться к своему предмету. Вашу страсть можно спутать с агрессией.

Вы были бы шокированы тем, как много людей будут считать вас всезнайкой, которая не считается с мнением других, когда вы просто уверенно высказываете свое мнение.

• избегайте технического жаргона
• подготовьте свои заявления, чтобы они были как можно более краткими
• выяснить, что мотивирует других: затраты, риски, контроль, офисная политика (должно быть по их идее и т. д.).
• быть более жестким по отношению к ИТ-отделу не всегда может быть аргументом. Это просто заставляет вас выглядеть так, будто вы не хотите много работать.

Есть много вещей, которые влияют на бизнес. Экономия денег в долгосрочной перспективе не является решением проблемы для компании, испытывающей нехватку денежных средств. Эффективность велика, но она вторична по отношению к людям, которые отвечают за точность (цифры должны быть привязаны).

Интересно, что вы упомянули, что разговариваете с «не экспертом по ИКТ». Итак, в вашей голове вы установили иерархию мнений. Вы во многих отношениях свели к минимуму любой вклад этого человека, которого вы назвали неспециалистом. Я предполагаю, что во время любого обсуждения альтернатив вы сообщаете об этом кристально ясной артикуляцией — помните, общение на 80% невербальное.

С философской точки зрения редко существует только один способ решения проблемы. В случае сложных вопросов, скорее всего, существует множество альтернатив с конкурирующими преимуществами, затратами, штрафами и рисками. А в случае сложных вопросов, скорее всего, потребуется многопрофильная группа экспертов.

Так что, хотя эти техники, о которых вы написали, могут быть вам полезны, я бы посоветовал вам взглянуть на то, как вы вносите свой вклад в динамику с точки зрения отношения. Возможно, вы непреднамеренно способствуете поляризации обсуждения, скрыто отвергая их вклад, основываясь на иерархии ВАШЕГО предполагаемого опыта.

При убеждении людей, не обладающих техническими знаниями по техническим вопросам, главное, чтобы они не выглядели глупо. Может быть очень легко засыпать кого-то техническими знаниями (и терминологией), и если кто-то пытается защитить что-то, чего он не до конца понимает, он почувствует угрозу и займет оборонительную позицию, заставляя рациональные аргументы вылететь из окна.

Первое, что я хотел бы сделать, это разбить жаргонную/техническую сторону преимуществ на что-то реальное для них, т.е. сказать, что определенное оборудование позволит снизить использование ЦП/многопоточность, ничего не будет значить, но сказать, что при смене оборудования Вы могли видеть, что увеличение производительности на 10% заставит их принять это к сведению. Во-вторых, убедитесь, что вы делаете (как вы предложили), серьезно относитесь к их мнению – даже если (и особенно если) их предложение не имеет никакой ценности.

Существует тонкая и трудная грань между упрощением деталей, чтобы все были в равных условиях, не упрощая проблему (или не делая себя менее экспертом), но балансирование этого является одним из самых важных навыков, которые может развить технарь ( так как это будет полезно на протяжении всей вашей карьеры). Я всегда начинал слишком просто, и как только вы привлекли их внимание и понимание, вы можете постепенно добавлять технические детали, чтобы стать экспертом в предметной области, не оскорбляя (или покровительственно) их.

Вы не можете выиграть спор, рассуждая только со своей точки зрения. У вас должен быть аргумент в вашу пользу, значимый для лица, принимающего решение. Поэтому вам нужно переформулировать свои аргументы в коммерческих терминах, таких как стоимость, несоответствие ожиданиям клиентов, невозможность доставки в срок и т. д.

Когда у них есть предложение, с которым вы не согласны, иногда лучше дать им количественную оценку проблемы. Проведите формальный анализ рентабельности или решений. Покажите, сколько часов потребуется, чтобы сделать все так, как они предлагают, или так, как предлагаете вы. Часто плохие предложения стоят вдвое или больше денег, чтобы их реализовать, это привлечет их внимание, уверяю вас.

Если проблема не займет больше времени (и, следовательно, будет стоить значительно дороже), то лучшим инструментом будет анализ решений: начните с перечисления факторов, важных для решения проблемы, включая такие вещи, как стоимость разработки, безопасность решения, ремонтопригодность и т. д. и т. д. Пусть лицо, принимающее решение, присвоит вес каждому фактору. Это важный шаг, когда лицо, принимающее решение, назначает весовые коэффициенты, поскольку позже ему будет труднее оспаривать результаты. Затем присвойте числовое значение вашим предложениям и их идее для каждого фактора. Умножьте числовое значение на весовой коэффициент и просуммируйте числа. Как правило, лучший вариант, основанный на собственных приоритетах лица, принимающего решения, будет очевиден.

Конечно, если его предложение окажется лучше, чем, возможно, вы были неправы, потому что не учитывали вещи, важные для бизнеса.

Из книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей »:

Двенадцать способов склонить людей к вашему образу мыслей

1. Единственный способ извлечь пользу из спора — избегать его.
2. Проявляйте уважение к мнению другого человека. Никогда не говорите: «Ты не прав».
3. Если вы ошибаетесь, признайте это быстро и решительно.
4. Начни по-дружески.
5. Начните с вопросов, на которые другой человек ответит утвердительно.
6. Позвольте другому человеку много говорить.
7. Пусть другой человек почувствует, что идея принадлежит ему или ей.
8. Старайтесь честно смотреть на вещи с точки зрения другого человека.
9. Сочувствуйте идеям и желаниям другого человека.
10. Взывайте к более благородным мотивам.
11. Драматизируйте свои идеи.
12. Бросьте вызов.

Будь лидером: как изменить людей, не обижая и не вызывая обиды

1. Начните с похвалы и искренней признательности.
2. Косвенно привлекайте внимание к ошибкам людей.
3. Говорите о своих ошибках, прежде чем критиковать другого человека.
4. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать прямые приказы.
5. Пусть другой человек сохранит лицо.
6. Хвалите каждое улучшение.
7. Дайте другому человеку прекрасную репутацию, чтобы он соответствовал ей.
8. Используйте поощрение. Сделайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой.
9. Сделайте так, чтобы другой человек был счастлив делать то, что вы предлагаете.

Конечно, не все из них будут работать одновременно, но иногда полезно знать об этих идеях. Некоторые люди могут хорошо принять вызов, а другие могут предпочесть, чтобы идеи были изложены в драматической форме, чтобы беспокойство было выражено таким образом, чтобы оно воспринималось как беспокойство, а не как мелочь.

ЦЕЛОВАТЬ. Не перегружайтесь количеством маркеров/жаргона. Просто придерживайтесь фразы «Я думаю, нам следует поступать так, потому что это решает X проблем, избегая при этом типичных Y проблем». Если им нужны подробности, позвольте им спросить о них, но пусть ваша предпосылка будет простой и прямолинейной, чтобы вы могли вернуться к ней, указав, как то, что они хотят, усугубляет Y-проблемы или не может должным образом решить X-проблемы.

Дело в том, что люди прислушиваются к людям, которым они доверяют, и будут верить тому, что вы говорите, так же, как вы верите в это. Тем не менее,

1. Во время разговора будьте максимально страстными. Как будто от этого зависела жизнь. Страстность помогает вам затронуть эмоциональную сторону ваших слушателей.
2. Постарайтесь построить личные отношения с персоналом, заставьте их поверить вам, пытаясь предложить им помощь, даже если они об этом не просили. По словам Б. Ф. Скиннера, это поможет вам не подвергать сомнению своих слушателей.

Я учитель, мои сотрудники всегда проводят собрание персонала в начале каждого семестра, чтобы сформулировать рабочий план на этот семестр на основе наблюдений за предыдущими семестрами. Я понял, что мои взгляды не были приняты после каждой почти каждой встречи.

После тщательного размышления я понял, что, когда я когда-либо говорил, я говорил как профессионал без энтузиазма, и другим казалось, что меня на самом деле не заботят ученики, а только моя личность и результаты, а также они думали, что я «все это знаю». . Поэтому я решил общаться с ними на личном уровне. И через какое-то время сознались.

Секрет в страсти. Большинство человеческих решений субъективны. Это «Кого вы знаете и как хорошо вы можете говорить, а не то, что вы знаете».

Помните, что у многих людей есть опыт работы с экспертами, которые не работают, или с несколькими экспертами в одной и той же области, которые не согласны друг с другом. Лично у меня были медицинские консультации, которые не смогли решить проблемы, с которыми я сталкивался. Политика дает множество примеров «экспертов», которые не согласны или даже противоречат друг другу. Учитывая такой опыт, можете ли вы обвинять людей, не являющихся экспертами, в том, что они игнорируют мнения экспертов? Для меня, по крайней мере, это особенно тот случай, когда эксперт не объясняет себя или несколько раз ошибался в прошлом.

Что-то, о чем я не упоминал в других ответах, - это, как говорится, «выбирай свои битвы». Из вопроса не ясно, как часто вы имеете дело с людьми, не согласными с вашим мнением. Однако, если ваши коллеги думают, что вы склонны к спорам и (почти) всегда настаиваете на том, чтобы добиться своего, они, скорее всего, либо отключатся от вас, либо сами станут спорить, так как они (вероятно) считают, что вы не тратите время на то, чтобы понять их проблемы. Таким образом, один из способов справиться с этим, особенно в тех случаях, когда это не имеет большого значения, — найти компромиссное решение или просто позволить другим сторонам действовать по-своему. Часто это помогает создать ощущение, что вы уделяете внимание их проблемам и готовы позволить им идти своим путем, когда их проблемы имеют приоритет;

Предложите как минимум два решения (технически одинаковые) и пусть они сами выберут, какое из них. Пока они чувствуют, что сделали выбор, все идет легче.

Это вариант «вилки Мортона», который часто используется в переговорах, чтобы дать другой стороне ощущение, что они контролируют ситуацию.

Это также описано в книге «Ложись с кем угодно, когда угодно и где угодно».