Начните задавать вопросы в самом начале разговора. Если человек несколько минут болтает на жаргоне, а вы еще не понимаете, что он говорит, вежливо прервите его и скажите что-то вроде:

• «Извините, извините, я не понимаю. Что именно вам нужно, чтобы мы сделали?»
• "Понятно... так как именно мы можем помочь вам выполнить это?"
• "Синергия, да, я полностью согласен. Так что, мы должны сделать новый отчет для вас? Как вы хотите, чтобы он выглядел?"
• «Чтобы я знал, какие у меня действия, вы говорите, что хотите, чтобы мы сделали отчет XYZ, верно? Как скоро вам нужно это сделать?»

Это позволяет вам вежливо вести разговор, в то же время заставляя болтуна переходить к сути.

Если вы будете делать это достаточно часто, люди в конце концов узнают, что вы умеете прямолинейно общаться, и они могут перестать быть такими многословными в разговоре с вами.

Вам необходимо разработать новую миссию, в которой краткость станет основной ценностью вашей организации. Затем проведите встречи, чтобы найти заинтересованные стороны, которые согласятся на инновационную парадигму. Обязательно отмечайте действия для всех и отслеживайте их, чтобы они выполняли свои новые обязательства, чтобы все были на одной волне.

Может быть, вы упускаете то, что им нужно

Я программист и на 95% уверен, что согласился бы с вами, если бы мы были коллегами. Однако в интересах справедливости я хочу предложить альтернативную точку зрения.

начните рассказывать нам об использовании наших основных компетенций для достижения синергии в нашей повседневной работе или о какой-то ерунде в этом роде... ... что они действительно хотят, чтобы мы сделали, это написали небольшую утилиту, которая генерирует отчет, который QA может использовать для помощь клиентам в устранении неполадок.

Давайте предположим, что выступающие не намеренно тратят ваше время. Может быть, они пытаются передать свое видение желаемого рабочего процесса? Может быть, они надеются, что вы предложите Большую Идею, и соглашаются только на «небольшой полезный инструмент», который решает насущную проблему, когда вы нажимаете на них.

Я представляю, как они говорят: «Мы хотим лучше видеть наш процесс», и смутно представляю себе систему, которая отслеживает, что делают люди, автоматически распределяет работу и вознаграждает лучших исполнителей. При нажатии они могут только артикулировать какой-то отчет, который вы производите.

Это может быть тот случай, когда вы отлично справляетесь со строительством не той вещи.

Конечно, они могут быть просто остроконечными, которым больше нечего делать, кроме как проводить собрания. :)

Как правило, мы сидели там с нашей командой, занимаясь своими делами, когда появлялся определенный человек и начинал рассказывать нам об использовании наших основных компетенций для достижения синергии в нашей повседневной работе или что-то в этом роде. В конце концов, они дошли до того, чтобы, наконец, сказать, что на самом деле они хотят, чтобы мы написали небольшую утилиту, которая генерирует отчет, который QA может использовать для помощи клиентам в устранении неполадок. То, что должно было стать 5-минутным разговором, превратилось в 30-минутную тираду. Между тем, вся задача по написанию инструмента — это 20-минутная работа для начала.

Во-первых, похоже, что у вас нет хорошей структуры для распределения работы, если люди могут просто подойти и попросить что-то. Если у вас нет официальной структуры «запрос», начните. Используйте систему, в которой люди должны писать запросы в систему или отправлять их вам по электронной почте.

Если вы изначально не получаете поддержку менеджера, начните отслеживать общее время, которое вы тратите, и «потерянное» время, которое вы и ваша команда тратите впустую, чтобы вы могли использовать это как рычаг (модное слово ftw).

В любом случае, вы можете ответить кому-нибудь следующим: «Привет, мы сейчас очень заняты. Не могли бы вы написать мне требования по электронной почте? Я позвоню/напишу вам, если у меня возникнут какие-либо вопросы».

Нас приглашают на собрания, и хотя повестка дня есть, и, строго говоря, мы ее придерживаемся, вокруг каждого обсуждения появляется много чепухи. Это почти как если бы это многословие было частью корпоративной культуры здесь. В то же время нашей команде предстоит много тяжелой и интересной работы.

Поговорите со своим менеджером и расскажите о своих опасениях по этому поводу. Если встречи — пустая трата вашего времени, ваш руководитель должен об этом знать. Не принимайте каждое приглашение на встречу вслепую.

Вы также можете попытаться сделать встречи короче: «Привет, я хотел бы посетить, но мое время ограничено на этой неделе — возможно ли, чтобы встреча длилась 1/2 часа вместо часа?» Совещания имеют раздражающую тенденцию заполнять отведенное время, даже если оно не требуется.

Еще один вариант со встречами — попросить спрашивающего: «Привет, для чего конкретно я нужен тебе на этой встрече? У моей команды на этой неделе какие-то критические дедлайны, и я не уверен, зачем мне это нужно». Это помогает им, по крайней мере, уточнить, почему вы там заранее.

Есть ли хорошие тактики/стратегии для достижения этого?

Я часто ловлю себя на том, что киваю и надеюсь, что они доберутся до сути.

Не делайте этого — вы хотите дать понять, что заняты, что у вас есть другие дела, и иначе вы не хотите слушать их болтовню.

Что вам следует сделать, так это взять на себя инициативу и вести обсуждения либо

• Постановка наводящих вопросов. Что-то вроде «Вы предлагаете нам сделать XXXX?» может легко перевести обсуждение на осязаемый предмет и избежать некоторой чуши.
• Задают уточняющие вопросы. Если у вас недостаточно понимания, чтобы задать наводящий вопрос, просто попросите разъяснений. Даже если вы ошибаетесь, это снова может привести к более подробному обсуждению, что в конечном итоге и требует обсуждения.

Вы упомянули, что у ваших собраний есть повестка дня, а это значит, что вы всегда сможете найти наводящие вопросы. Спросите о следующем пункте повестки дня, если необходимо.

Отказ от ответственности: попробуйте следующее на свой страх и риск

• Воспроизведение этого видео на экране проектора во время совещаний
• Сделайте это своим фоном
• Возьмите тикающий кухонный таймер и поставьте его на стол. Если люди возражают, укажите: «Я просто хочу, чтобы было действительно очевидно, что мы проводим здесь много времени, поэтому, надеюсь, мы сможем сделать это более эффективным».

Или купите это и повесьте в своем офисе

Пробовали ли вы напрямую просить говорящего перейти к сути дела? Есть тактика, которую вы можете использовать, например, тон голоса и жесты, которые согревают и не воспринимаются как грубые, которые могут противодействовать прямоте заявления. «У нас сейчас много дел, что именно вам нужно?» является прямым, неконфронтационным, если говорить неагрессивным тоном, и, используя «много на нашей тарелке», вы тонко играете в их «дерьмовую игру в бинго», и они могут даже оценить это немного.

Не все общаются одинаково. Я думаю, мы можем выделить 4 типа людей.

• КРАСНАЯ энергия: будьте кратки, ярки и ушли
• ЖЕЛТАЯ энергия: будьте творческими, дикими и делитесь энтузиазмом
• ЗЕЛЕНАЯ энергия: будьте на связи, личные и терпеливые
• СИНЯЯ энергия: будьте точными, правдивыми и резкими

Вы мне кажетесь человеком с КРАСНОЙ энергией: "к делу". У вашего начальника (ов) может быть ЗЕЛЕНАЯ, ЖЕЛТАЯ и/или СИНЯЯ энергия: они хотят показать, что заботятся (зеленый), поэтому они работают как на практическом, так и на эмоциональном уровне, пытаясь создать энтузиазм (желтый) и доставить каждую мелочь. детали, даже если они для вас избыточны (синие).

Чтобы ответить на ваш вопрос, у каждого типа энергии есть способ справиться с другими типами энергии. В вашем случае это означает применение следующей тактики:

КРАСНЫЙ против ЗЕЛЕНОГО:

• НАДО: Поговорите с ними лично и скажите, что у вас есть проблема. Говорите о чувствах (мне кажется, что я тут отвлекаюсь), а не о фактах (я теряю время). Проведя эти личные беседы, люди с зеленой энергией почувствуют сильную связь с вами и сделают все возможное, чтобы помочь вам.
• НЕЛЬЗЯ: избегайте их или нападайте на них лично, потому что они будут оскорблены и потеряют эмоциональную связь с вами (вам нужна эта связь, чтобы любые отношения с коллегами работали)

КРАСНЫЙ против СИНЕГО:

• НАДО: Назовите факт, дату и точные цифры того, почему у вас возникла проблема. Подчеркните тот факт, что вы хотите, чтобы все было более эффективно, организовано. Упомяните, что вы уже находитесь на той же странице и знаете о внутренних деталях проекта. Используйте не чувства, а факты.
• НЕЛЬЗЯ: уточнять, лгать или переходить на личности. Не используйте выдуманные данные/факты или приблизительную оценку времени. Пример: вместо того, чтобы говорить «совещание было слишком долгим, оно могло бы быть более эффективным, например, я уверен, что мы могли бы сделать это всего за 5 минут» (это расплывчато и не доказано), скажите что-то вроде: «Эта встреча длилась 30 минут». минут, но единственным реальным моментом было X. Можно ли сделать это за 15 минут в будущем, пропустив введение? Я доказал, что могу справиться с деталями такого рода вещей в прошлом с проектом Y"

КРАСНЫЙ против ЖЕЛТОГО:

• DO: Разделите их энтузиазм. Отвечайте и говорите как можно больше, чтобы показать свою заинтересованность. Поощряйте их эго, делая комплименты их мышлению. Если разговор становится слишком длинным/диким, прервите его, сказав: «Вау, эта идея великолепна! Я не могу дождаться ее реализации, как насчет того, чтобы начать работать над ней прямо сейчас, у меня плотный график, понимаете? ?. Я обязательно дам вам знать, как все пойдет. Мы встретимся позже, чтобы поделиться другими идеями. Спасибо!
• НЕЛЬЗЯ: не опровергайте их аргументы и не нападайте на их эго. Не проявляйте незаинтересованности, потому что они будут говорить ЕЩЕ БОЛЬШЕ, пытаясь убедить вас и поделиться своим видением/идеей/энтузиазмом. Если вы проигнорируете желтую энергию, они будут гневными.

Попробуйте «Подавать пример»

Если возможно, спросите организатора собрания, можете ли вы провести собрание. Это означает, что у них могут быть заметки и пункты для обсуждения, но тогда вы будете играть в собачьих упряжках и следить за всем. Вы можете даже добровольно взять на себя эту роль во время любой случайной встречи. просто будьте в курсе того, что происходит, чтобы не наступить ни на какие пальцы ног.

Потребуется всего около 2 таких встреч, прежде чем вы начнете получать комментарии от других участников. Если вы не получаете эти комментарии, значит, людям нравятся эти встречи.

При планировании встречи укажите время ее начала и окончания , а затем отправьте всем повестку дня встречи, которая должна содержать то, что будет обсуждаться, и продолжительность каждой части. Всегда придерживайтесь повестки дня, прерывайте людей, если вы считаете, что они слишком много болтают, напоминайте им, что они опаздывают в соответствии с повесткой дня, дайте им быстро закончить, а затем переходите к следующему пункту повестки дня, даже если обсуждение не закончено. Кроме того, расскажите людям о перевернутой пирамиде , чтобы они донесли свою точку зрения до первого предложения.

Шутки также могут возникать из-за того, что они не подготовились к встрече, поэтому они действительно думали вслух, когда говорят, или чаще всего потому, что они хотят подробно описать свой мыслительный процесс, чтобы все могли следить за ними.. В творческих дискуссиях часто необходимо «проектирование вслух», и это хорошо, потому что креативщики должны обосновать, почему «небольшой служебный инструмент» должен быть создан именно таким образом, они должны убедиться, что их дизайнерские решения соответствуют как непосредственные цели, а также более широкие цели компании. Если ваша роль состоит в том, чтобы просто создавать инструменты, которые указали другие, вам не нужно заботиться об этих длинных обоснованиях, потому что они могут показаться пустяками; однако, не пройдя через этот длительный мыслительный процесс, вы можете в конечном итоге создать неправильный инструмент за 20 минут, а затем потратить следующие три часа на переписку по электронной почте, тратя время всех в отделе финансов, продаж и обслуживания клиентов, прежде чем, наконец, прибить его. .

Другая причина, по которой вы получаете много болтовни, может заключаться в том, что спикер обращался к другим присутствующим, которые могут быть не такими современными, как вы, по определенным темам; то, что для вас ерунда, может представлять интерес для других. Такого рода встречи обычно происходят из собраний, на которые приходит слишком много людей из всех отделов, обсуждающих слишком много тем. Вместо этого проводите более мелкие, более целенаправленные встречи , приглашайте только тех, кому нужно услышать эту конкретную тему, и оставляйте остальных с «открытым приглашением», говоря: «Тема этой встречи не имеет отношения к вам, однако вы можете присутствовать, если ты хочешь». На небольших встречах легче отслеживать то, что все уже знают и что им нужно знать, поэтому меньше пустяков.

Наконец, вы, возможно, захотите использовать старый трюк, взглянув на часы. Хотя это может быть хорошо воспринято не всеми.

Сделайте его платным!

Скорее всего, у вас есть система, в которой ваше время регистрируется для выставления счетов клиентам. Заранее спросите, где зарегистрировать свое время (для всех участников).

Это делает этого человека клиентом , а не коллегой, и теперь у вас есть все время в мире, чтобы узнать, что ему нужно и как это сделать. (Большинство клиентов не знают, что им нужно, поэтому это важно)

Также помните, что им может потребоваться разрешение на использование вас, поэтому, если это действительно плохо, подумайте заранее, получили ли они его.

Постарайтесь не слишком раздражаться. Это социальный навык!

Я дошел до точки, в которой у меня нулевая терпимость к этим вещам.

В некоторых случаях спикер — это человек, который на самом деле знает, о чем говорит, но он заражен корпоративным токтитом. Просто спрашиваю: "можете объяснить без использования корпоративных терминов? Мы к ним не привыкли, и нам трудно им следовать". Обычно они подчиняются (возможно, мне придется обратить их внимание один или два раза, прежде чем они окончательно перестанут их использовать).

Ключ к тому, чтобы определить, находится ли кто-то слишком далеко, — это прислушиваться к глаголам. Если они говорят «разработка производственной стратегии» вместо «планирование», они конечны. Ничего полезного от этих парней не получишь. Сосредоточьтесь на том, чтобы уйти как можно скорее и вежливо, потому что встреча будет пустой тратой времени. Если то, что говорил говорящий, действительно важно, попросите его отправить вам электронное письмо, чтобы вы (или кто-то из вашей команды) могли извлечь информацию из письменного текста, что намного проще, чем в режиме реального времени (вы можете искать и заменять).

Когда вы говорите «Я не очень хочу показаться грубым, но» помните, что любое утверждение «не Х, а оправдание» может быть сведено к «Х». Другими словами, вам действительно хочется показаться грубым, потому что вы расстроены.

Ваша грубость, вероятно, означает, что говорящий чувствует, что ему нужно вас убедить, а значит, 20 минут того, почему это важно , до 5 минут, и вот что нам нужно сделать . я сочувствую тебе; потому что вы обнаружите, что гораздо труднее удалить идею из головы человека, чем поместить ее туда, и вы вкладываете в его голову все неправильные представления о себе.

Трудно следить за собой, мы очень привыкаем следить за другими. Просто помните, что вы можете влиять на окружающую среду, только контролируя себя. Это означает, что, найдя способ лучше общаться, вы сможете изменить только свое поведение. Ожидание того, что другие стороны согласятся с программой, отвлекает внимание от методов, которые будут работать. Вам нужно задать программу, слушая внимательно и сочувственно, и они последуют за вами. Услышанный человек редко повторяется.

В начале моей карьеры у меня были похожие чувства. Я был известен строкой «А твоя точка зрения?» Я узнал, что есть много факторов, когда имеешь дело с людьми. Все люди разные, но у всех нас есть некоторые сходства. У всех нас есть потребность чувствовать себя выслушанными и уважаемыми. Разработчики склонны выражать это в коде. Не-разработчики склонны выражать это разговорами.

Единственное, что вы можете контролировать, это вы. Спросите себя, почему вы расстраиваетесь? Постарайтесь сконцентрироваться на своих чувствах и перестаньте думать про себя: «Дойдет ли этот парень до сути» все время, пока они разговаривают. То, что происходит внутри вас, часто может быть подхвачено окружающими. Каждый человек будет реагировать на это по-своему. Контроль над собой — важный первый шаг к тому, чтобы ладить с другими.

Я бы также рекомендовал прочитать книгу Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и влиять на людей». Название вводит в заблуждение. Это была первая книга, которая открыла мне глаза на то, что не все такие, как я.

Помимо вашей команды, есть группы, которые также приглашаются, например, руководство, которое преуспевает в MBA-разговорах, поэтому говорить MBA «прекратите разговоры о MBA и скажите нам, чего вы хотите», скорее всего, не вариант. MBA — это политики, и если политики приглашают солдат на собрания, солдаты должны ожидать, что политики будут говорить, как политики. Такова природа их работы, и эта работа привлекает людей с более высоким социальным интеллектом, которые любят поговорить. Учитывая, что они, вероятно, сделали MBA-разговоры неотъемлемой частью своей культуры и что аудитория — это больше, чем просто ваша команда, я не уверен, что ваша команда может что-то сделать с разговорами о MBA, кроме как страдать от этого, и я предположите, что вашей команде лучше всего послать пару представителей, т.е.

Люди, которые делают это, надеются, что вы возьмете на себя ответственность и покажете им путь. Они бессвязны, потому что действительно не знают, что сказать, и им трудно четко выразить то, что они хотят. Я отвечаю на это, просто поднимая руку, каким-то образом останавливая их и направляя к подробному обсуждению того, чего они хотят. Я останавливаю их, говорю им, чтобы они перестали говорить, если это необходимо, недвусмысленно говорю им, что их комментарии не приближают нас к нашей цели, тонко обвиняя их в том, что они не являются командными игроками. В большинстве случаев это работает, а если нет, я склонен мысленно списывать этого человека со счетов как бесполезных и стараюсь избегать его. Вы не обязаны слушать людей, которые подходят и прерывают вашу работу. Если они не помогают компании , избавьтесь от них.

И, если дело в том, что они просто болтают со мной и им действительно ничего не нужно, я даю им задание. У меня почти идеальная память, поэтому я вернусь к тому, что они сказали десятью минутами ранее, что сейчас кажется совершенно неуместным, и укажу на это, процитировав их дословно. Вот так... «Некоторое время назад вы сказали: «Мы должны сосредоточиться на наших основных компетенциях», и я не думаю, что мы сможем продолжать этот проект, пока вы не принесете мне список того, что это такое» — то есть дать им что-нибудь. глупо делать, это кажется серьезным, потому что они просили об этом. Если они хотят использовать основные компетенции, но не могут перечислить, что это такое, возникает большая проблема. «Какие компетенции вы хотите использовать?» Принеси мне список.