Я передал один из своих проектов другому руководителю проекта. До этого я более свободно делил свои ресурсы между своими четырьмя проектами, чтобы стресс был терпимым для всех и чтобы были достигнуты контрольные точки.
Я определил фиксированную группу ресурсов и передал ее новому руководителю, но я вижу, что он всегда берет / хочет все, когда я ему что-то даю.
Есть ли литературные рекомендации или советы о том, как успешно конкурировать с другими руководителями проектов за ценные ресурсы?
Должен быть орган принятия решений, например руководящий комитет, который распределяет ресурсы на программы и проекты в рамках своей компетенции. Если вы являетесь руководителем проекта нескольких из них, ваша задача — создать кейс для того, что вам нужно. Тот же орган также будет заниматься и предлагать решения для тех, кто пытается потреблять больше, чем разрешено.
Вам необходимо сообщить об этой проблеме, с которой вы столкнулись, в этот орган, принимающий решения, чтобы получить решение.
Как успешно конкурировать с другими руководителями проектов за ценные ресурсы?
Вы не знаете.
Ресурсы (включая людей, которые не являются ресурсами) должны управляться исходя из интересов компании (а не бизнес-приоритетов, поскольку они могут отличаться).
Конечно, бизнес-приоритеты — это один из аспектов, который следует учитывать.
Однако, в отличие от ресурсов, у людей есть устремления. И заинтересована ли компания в том, чтобы сохранить вокруг себя ценных людей.
Не должно быть конкуренции за ресурсы на уровне компании. Если есть, значит что-то еще не работает. Кто-то где-то может поставить личные интересы выше интересов компании.
Вам, как руководителю проекта, необходимо понимать эту динамику (главным образом бизнес-приоритеты и чаяния людей, но в вашем контексте могут быть и другие аспекты, которые необходимо учитывать) и использовать эти данные, чтобы представить заинтересованным сторонам аргументы в пользу таких решений.
Если вы конкурируете за ресурсы, это происходит потому, что вы не договорились с другим руководителем проекта о том, каким должно быть распределение ресурсов. Документация вашего проекта должна определять ваши потребности в ресурсах, включая финансы, оборудование и людей. Если это не так, то у вас есть дыра в вашей документации, поэтому первым шагом может быть ее исправление. Затем это должно позволить вам провести разумную дискуссию с вашим коллегой и, возможно, с вашим менеджером / его или ее менеджером / вашим спонсором проекта / и т. д., чтобы вы могли достичь положения, когда вы знаете, как должны быть разделены ресурсы - и также, чтобы вы могли управлять своими финансами. Если ваших людей привлекают к другому проекту, вы должны (предположительно) недорасходовать расходы на людей,
Ваша организация, вероятно, будет иметь какой-то приоритет между различными проектами, поэтому, возможно, она рада, что вы теряете людей, чтобы позволить другому проекту развиваться быстрее. Это все хорошо, но ты должен это знать. Или, может быть, он хочет, чтобы ваш проект имел приоритет, и в этом случае вы должны быть в состоянии сказать об этом своему коллеге, и тогда этот человек должен будет обосновать дело, чтобы захватить «ваших» людей.
В конечном итоге все сводится к управлению ожиданиями — вашими, ваших коллег и организации. Если вы несете ответственность за доставку, но не выполнили ее из-за того, что отдали свои ресурсы, вы должны быть в состоянии обосновать это и защитить свое решение или столкнуться с последствиями. Хорошо быть милым, но иногда вы также должны быть сильными и стоять на своем, если иное не сказано кем-то, кто имеет необходимые полномочия. И просто помните, что если ваш менеджер говорит одно, а менеджер другого человека говорит что-то другое, обострите проблему, предоставьте боеприпасы и дайте двум менеджерам сразиться.
Саров