Как сделать так, чтобы проектная команда проявляла больше ответственности и инициативы в рамках проекта?

Я обнаружил две простые вещи, которые могут помочь любой команде.

1- Мнения ведут к собственности: акт опроса человека об их мнении создает отношения собственности. Это практически бессознательная реакция. Вы инвестируете себя в свое мнение, и это затем распространяется на то, против чего было выдвинуто мнение. Я использовал это с очень упорными инженерами, которые считали сам продукт паршивой идеей. Даже когда их идеи не воплотились в окончательный продукт, они стали одними из самых активных сторонников продукта.

Это инструмент для поддержки команды.

2- Поймите, как люди общаются: Джефф — блестящий инженер. Вероятно, он перекодирует ядра Linux во сне. Кроме того, Джеффа обычно называют «смертельно застенчивым». Вы не спрашиваете мнение Джеффа на собрании из двадцати человек. Вы встречаетесь с ним за обедом и разговариваете с ним один на один.

Я использовал модель профиля DISC, чтобы добиться большого эффекта. Я получил работу, используя DISC, чтобы понять, с кем я брал интервью, и приспособив свой стиль общения к их. Я говорил на их языке.

Мой опыт в этом отношении был таким.

• Множество оффлайн/неформальных дискуссий, которые создают хорошие отношения между участниками.
• Прислушиваться к членам команды и действительно учитывать их предложения. Это показывает искренность менеджера.
• Не Micro управляет все время. Но соблюдение стандартов и обзоров неукоснительно. Особенно менеджер должен проявлять искренность в отзывах и следить за ними.
• Предоставление членам команды личного пространства для размышлений, ошибок, обучения
• Кофе-брейки, бесплатные пиццы

Если вы действительно посмотрите на это, большинство из них являются формой неформального принуждения к действию. Я видел неплохие успехи с этим методом в том, чтобы заставить людей выполнять задачи.

Их иногда не купить даже за деньги. :)

Автономия, Мастерство, Цель. Было показано, что эти вещи являются наиболее важными факторами мотивации. Похоже, что у сотрудников вашей организации ничего из этого нет. Узнайте, что это такое и как построить культуру, которая их воспитывает.

Я вижу, что в вашей организации не хватает полномочий сотрудникам, что в значительной степени унаследовано от ее собственной природы (государственной).

Принятие решений в организациях такого типа, как правило, проваливается в бюрократическую дыру, которая обычно оказывается в руках одних и тех же людей (старших менеджеров, директоров, основных акционеров...) с жестким отношением к любым изменениям, которые могут привести к непредсказуемым последствиям. эффект.

Очень сложно (не хочу сказать невозможно) изменить эту структуру и позволить неуправленческому персоналу принимать самостоятельные решения без консультации с руководителем. Однако, если вы являетесь менеджером в организации такого рода, вы можете приблизиться к уровню участия вашей команды с помощью следующих двух стратегий;

1. Расширение прав и возможностей сотрудников — предоставление вашим сотрудникам средств для принятия важных решений, и сделать эти решения правильными.

2. Собственность и подотчетность сотрудников - это больше связано с поддержкой, которую вы оказываете своей команде, чтобы улучшить их работу, возлагая на них ответственность за несколько решений / действий.

   Взгляните на эту ссылку для получения дополнительных советов по этой последней теме: http://www.halogensoftware.com/resources/reference-library/improving-employee-accountability-for-goals.php

Я всегда призываю менеджеров повышать уровень вовлеченности своих команд. Обычно это приносит в их группы новые точки зрения или идеи, которые могут помочь в управлении командой и/или проектом. В зависимости от уровня согласия, которое вы можете получить от своего руководства, вы сможете определить, какая стратегия лучше всего подходит вашей команде.

Тем не менее, имейте в виду, что независимо от уровня принятия решений членами вашей команды вы несете полную ответственность за их действия, поэтому, пожалуйста, спланируйте, чего вы действительно хотите достичь с ними, прежде чем наделять их полномочиями (на случай, если что-то пойдет вразрез с политикой компании). или принципы).

Часто это может быть очень сложно, когда вы являетесь «менеджером» команд, особенно из-за прежней иерархии. Как бы вы ни старались, они будут продолжать действовать так же из-за назначения и характера руководителя и подчиненного.

1. ПРИНОСИТЕ ПОМОЩЬ: В таких случаях я часто видел, как привлечение внешнего тренера/равного, который может чувствовать себя комфортно, рассказывая настоящую «историю», часто может сломать эти барьеры.

2. ПОКАЗЫВАЙТЕ, А НЕ ТОЛЬКО РАССКАЖИТЕ: Но действия также будут способствовать разрушению этих барьеров с течением времени.

3. УПРАВЛЕНИЕ 3.0: Одним из замечательных ресурсов для вас может быть «Управление 3.0» Юргена Аппело. Он объясняет инструмент, который он называет «покером делегирования», чтобы помочь создать некоторую видимость и обсудить роли и обязанности между менеджерами и работниками умственного труда.

Из того, что вы пишете, я предполагаю, что это строгое иерархическое происхождение сделало его очень формальной средой. В этом случае я бы сделал документ «Обязанности проектной группы» и (после получения всех необходимых согласований) представил его проектной группе.

Я бы начал с небольших шагов, чтобы не перегружать команду, начиная с 5 второстепенных пунктов, таких как «Представление всех проблем (мне) с оценкой воздействия по шкале от 1 до 5» или «Решение проблем, которые можно решить в течение 45 минут». период времени".

Через некоторое время, когда команда привыкнет к градации проблем/повышению поощрений, я добавлю пункт типа «Решение проблем в течение 4 часов с влиянием ниже 3» и (еще раз после получения всех согласований) сообщаю Команде об изменении.

В неформальной среде я бы заставил Команду доверять мне, а затем попросил их «Действовать так, как они думают, что они должны действовать», демонстрируя им свое полное доверие и поддержку.

Я считаю, что такую ​​проблему трудно решить и она требует очень много времени, но может быть очень полезной. Также - хочу отметить, что я никогда не решал подобную проблему и не могу гарантировать результат.

Столкнувшись с этой проблемой, вы должны понимать, что задача разрушения барьеров может оказаться невыполнимой. Если корпоративная культура очень иерархична, и они считают, что их следующий проект вернется к прежнему состоянию, они никогда не приспособятся к тому, как вы хотите.

Я работал с командой, которая должна была использовать agile, но вспоминала, что они должны были выполнить задачу, только когда протокол встречи проходил через несколько циклов пересмотра. Каждая 1-часовая встреча требовала 4-часовой предварительной встречи...

Менеджмент не предпринимал никаких усилий для того, чтобы собрать команду, готовую к прорыву корпоративной культуры, поэтому они так и не сделали этого. Одна вещь, которая действительно сработала, заключалась в том, чтобы собрать команду в своего рода хакерском лагере. Тесное общение во время работы и желание чего-то достичь к концу дня начали выводить некоторых людей из их иерархического мышления.

Я точно в таком же положении. Что касается персонала, работающего полный рабочий день (т.е. государственных служащих), то все сводится к стимулам. В моей организации нет премий и оплачиваемых сверхурочных. То, что есть, может быть признанием или возможностью взять навыки и использовать их где-то еще.

К сожалению, это очень трудное место.

Когда люди не принимают решений, часто это происходит из-за того, что они боятся ошибиться, что может отражать культуру организации. Вам предстоит тяжелая битва, если это действительно так.

Поощряйте людей в команде пробовать новые способы работы, где они могут использовать свое воображение для решения реальных проблем, не опасаясь критики, если они «провалятся». Возможно, вам придется много работать, чтобы разбить большие проблемы на более мелкие, которые ваша команда будет решать с комфортом, но по мере того, как они набираются уверенности и опыта, они должны быть в состоянии вовремя браться за более крупные.

Поощряйте новаторство — даже в небольших областях работы — и никогда не отвергайте идеи с благими намерениями. Это нелегко — я знаю это по опыту — но очень приятно, когда все идет хорошо.

И в конце концов, вы должны быть уверены, что не подкрепляете их старые привычки, хваля людей, которые всегда не поднимают головы и продолжают следовать старой культуре организации. Вместо этого хвалите новаторство, приветствуйте ошибки, если они дают возможность чему-то научиться, и старайтесь привнести в команду немного веселья. Удивительно, что это может сделать!

Существует множество различных теорий лидерства. Я не упоминаю их, потому что любой может найти их отличное резюме в большинстве книг по менеджменту. Но обычно они варьируются от предоставления почти полной автономии вашим сотрудникам до очень авторитарного и контролирующего управления.

Самая большая ошибка, свидетелем которой я был в своей карьере, заключалась в том, что менеджеры предоставляли очень высокий уровень автономии членам своей команды, думая, что они будут более продуктивными. Но я свидетель, чем, на самом деле, это имело обратный эффект. Чаще всего конфликтным путем идет борьба за «избрание» нового неформального лидера в команде. Многие менеджеры отрицают тот факт, что проявление инициативы не является естественным процессом для многих сотрудников. Для этого их должен тренировать их босс. Но таким образом менеджер оказывается вовлеченным в процесс, и если что-то пойдет не так, его можно обвинить в этом.

Мы также понимаем важность личности менеджера в том, как он управляет командой и внушает доверие и инициативу. Авторитарная личность может с трудом внедрить партисипативное управление; да и совещательный человек не может быть подходящим управленцем в кризисной ситуации. Я твердо верю, что наличие четких, основных и справедливых правил помогает сотрудникам чувствовать себя в безопасности и учиться расти и проявлять инициативу.

Я разочарован тем, что лучший тип лидерства с моей точки зрения: управление как отец семьи (мы могли бы сказать, как хорошая мать семьи) в наши дни так сильно подорван. Хороший менеджер (наставник) может помочь вам расти и помочь вам реализовать свой собственный потенциал, проявляя все больше и больше инициатив.