Я пытаюсь создать культуру, в которой разработчики сначала пытаются решить свои проблемы, прежде чем обращаться ко мне. Прямо сейчас все наоборот. Ко мне обращаются в первую очередь. Конечно, я всегда буду рядом в качестве ресурса, когда они застрянут, но теперь мое время поглощают члены команды, задающие мне вопросы.
Как я могу создать культуру, в которой моя команда сначала пытается решить проблемы самостоятельно, а затем обращается ко мне только в крайнем случае?
Я руковожу онлайн-сообществом менеджеров под названием Resolve, где мы делимся опытом друг друга и учимся на нем. Этот вопрос пришел, и вот ответ от одного из членов нашего сообщества.
Станьте менеджером решений и развивайте свои команды.
Открытая дверь не означает быть базой данных ответов для ваших сотрудников. Чтобы стать менеджером решений, вам и вашей команде потребуется переподготовка.
Когда я впервые стал директором, было легко по умолчанию отвечать на вопросы моей команды и предлагать решения. Скажем прямо, это было быстрее или, по крайней мере, «казалось» более целесообразным. Правда в том, что это вызывало зависимость, И со временем они соглашались с самыми простыми решениями. Они не укрепляли свое решение проблем, общение или вызовы. Это также была упущенная возможность укрепить доверие и уверенность в членах моей команды. Время перемен.
Новый девиз: «Приходите с идеей, решением или рекомендацией». Это стало настолько укоренившимся, что иногда кто-то заходил в мою дверь и говорил: «Хорошо, у меня нет решения, но я хотел бы услышать ваш вклад». Успех! Они активно стремились к сотрудничеству и чувствовали себя комфортно, говоря мне об этом. Моя дверь была открыта, чтобы поддержать их, и они знали это.
При любых изменениях убедитесь, что команда в курсе. «Я заметил, что мне приходит все больше и больше вопросов, и я ценю взаимодействие и думаю, что это может быть узким местом. Мы упускаем возможность для профессионального развития и сотрудничества в команде. Переходим к вопросам, кто/что может быть хорошим ресурсом для консультации. Это строит отношения, и вы узнаете, где что находится для дальнейшего использования. Я призываю вас прийти в мой офис с решением, идеей или рекомендацией проблемы, которая может у вас возникнуть. Не обязательно идеально, мы можем сотрудничать. Моя работа — поддерживать вас, и я думаю, что это позволит нам быть максимально продуктивными».
Как быть менеджером решений:
Станьте любопытным. Избавьтесь от привычки отвечать сразу.
Вопросы для начала:
- Какие у вас есть идеи (для решения проблемы)?
- Кто может быть хорошим ресурсом для получения дополнительной информации?
- Что вы пробовали/узнали/исследовали до сих пор?
- о чем ты думаешь? Вы проверили/читали X?
Копать глубже:
- Это звучит как жизнеспособное решение, вы думали о влиянии на последующие процессы?
- Какие риски вы видите, если таковые имеются?
- На кого это влияет?
- Какой тип связи необходим?
- Есть ли план Б?
Сотрудничать:
- Робби работал над этим. Он был бы хорошим контактом для вас, чтобы получить некоторые из основ.
- Это отличное начало. Вот несколько рисков, которые я вижу. Принимая это во внимание, есть ли что-то, что вы бы изменили?
- Мы могли бы попробовать это. Эта информация размещена. Почему бы вам сначала не прочитать это и не сообщить мне, если у вас есть какие-либо вопросы или если это решит проблему для вас.
- Вау, это важно. Рад, что ты поднял это. Позвольте мне обострить ситуацию и вернуться к вам.
Не забывайте бороться с искушением ответить немедленно и посмотрите, как ваши сотрудники начнут чувствовать себя более уверенными.
Вот еще несколько предложений от Resolve и оригинального поста app.meetresolve.com.
Вы не думали о введении «тихого времени».
например между 10 -12
людям нельзя мешать.
Возможно, это заставит человека больше полагаться на собственные силы?
Каждый вопрос, на который вы отвечаете, должен заканчиваться фразой «а вот как вы могли это узнать сами». Это дает им некоторую свободу выбора между подлинным изучением исследовательских стратегий и чувством глупости или тупости из-за того, что они спрашивают что-то, что они могли бы узнать самостоятельно, но есть надежда, что они будут использовать эту свободу, чтобы расти и уменьшать необходимость задавать вам много вопросов.
Они не должны приходить к вам в крайнем случае, они должны делать то, что дешевле для компании. Затраты компании на то, чтобы попросить вас, — это ваша зарплата во время перерыва плюс дополнительная плата за то, что вы отвлекаетесь от своей работы. Стоимость того, что компания не спросит вас, — это зарплата человека, который не спрашивает, плюс стоимость того, что этот человек придумает некачественный ответ на вопрос и, возможно, проведет недели на неправильном пути. Сейчас это дорого.
Повесьте у себя на столе табличку «Меня зовут не мистер Гугл» или «Меня зовут не миссис Гугл». Есть ресурс, который нужно было спросить в первую очередь. Дешевле и бесконечно терпеливы. Теперь, если вопрос касается чего-то внутреннего в компании, что должно было быть задокументировано (возможно, вами), но не задокументировано, тогда вы отвечаете и говорите им, чтобы они задокументировали ответ .
И если вы старший разработчик, то младшие разработчики обязательно должны прийти к вам, чтобы проверить, являются ли стратегии, которые они хотят использовать, правильными. Особенно, если вам пришлось сделать проверку кода позже, гораздо дешевле не создавать что-то, что не будет приемлемо в проверке кода, попросив об этом.
Чан-Хо Су
Учитель КШуанг
комар
комар
Крис Э