Я работаю в крупной компании, где Agile лежит в основе. Три года назад команды получили право решать, как им работать.
Я присоединился к команде в качестве Scrum Master. Инженеры в команде не принимают никакой помощи, не хотят менять свой распорядок. Они хотят иметь традиционного менеджера, который будет как их отец: самый умный среди них, будет составлять их графики, защищать их, указывать, что и как делать.
Очень часто руководитель занят и людям приходится ждать его решений, распоряжений, ничего не делая. Я пробовал ретроспективы, обзоры, и люди просто считают это пустой тратой времени. Они хотят, чтобы их менеджер решал за них. Они даже не заинтересованы в том, чтобы знать видение своего продукта. Похоже, люди не готовы брать на себя ответственность за ценность, которую они приносят.
Что бы вы сделали в первую очередь, чтобы исправить такую команду? Не обязательно как Scrum Master.
Предполагая, что вы рисуете точную картину, что менеджер знает об этом, и что узкие места, которые вы описываете, возникают и устраняются, тогда менеджер способствует дисфункции команды. Шаг первый, вероятно, будет заключаться в том, чтобы попросить менеджера изменить свое поведение.
Я вижу три возможных решения вашей проблемы, каждое с разной степенью сложности и эффективности.
Первый вариант, наверное, самый сложный. Вам нужно будет убедить Команду в двух вещах. Во-первых, то, как обстоят дела в настоящее время, наносит ущерб компании; что более гибкая методология будет намного лучше (это легкая часть). Вторая, более сложная часть — убедить Команду, что им не все равно . Убедить Команду, которая привыкла рассматривать работу как источник дохода с девяти до пяти, в том, что вместо этого они должны рассматривать ее как часть своих личных основных ценностей, очень сложно . Что еще хуже, метод, необходимый для каждого человека, отличается ... но (почти) во всех случаях просто бросание денег на них больше навредит, чем поможет.
Второй вариант — заставить Команду стать самоорганизующейся посредством управленческого давления. Я вижу два очевидных способа сделать это, и оба требуют непосредственного участия и полномочий менеджера. Во-первых, менеджер должен просто сказать команде, что им нужно решить свои собственные проблемы. Во-вторых, чтобы менеджер просто стал недоступен для таких вещей («Извините, я сейчас завален. Можете сами разобраться?») и сообщил Команде, что если они каким-то образом не подготовят что - то , проект будет в опасности... вместе со своей работой.
Третий вариант — уволить их и нанять сотрудников, больше соответствующих ценностям Agile. Просто, эффективно, дорого и, вероятно, плохо для морального духа других команд... но, возможно, не хуже, чем вариант 2. Это также может быть просто невозможно, учитывая культуру вашей организации и другие ограничения.
Сначала я бы проанализировал, есть ли какие-то задачи (компоненты, потоки, процессы), которые должен выполнять какой-то штатный сотрудник (несмотря на то, что скрам подразумевает кросс-функции, в реальной жизни это вряд ли достижимо).
Имея такое отображение, я бы смешал его так, чтобы люди попадали в цели, которые им не комфортны и неудобны, но где они могут спросить совета у товарища по команде, который раньше отвечал за это. Так как у каждого разработчика есть свое видение того, как лучше всего реализовать задачу, будет много коллизий и споров мнений, и это заставит людей писать более эффективный код, так как самомнение является одним из сильнейших факторов мотивации среди ИТ-специалистов. толпа людей.
Я бы настроил дашборд, который буду использовать на скрам-митингах, где будут выделены какие-то метрики и среди этих метрик (занимающих не главное место, но тем не менее выделяемых среди других) я бы ввел рейтинг членов команды (например, количество фиксы в коммитах человека и некоторые другие в зависимости от специфики проекта), что подтолкнет человека к самомнению. Я бы даже не сказал ни слова об этом рейтинге, я бы просто оставил его там навсегда.
Я бы организовал ежемесячные встречи один на один, на которых человек отвечал бы на вопрос типа «Что бы вы изменили, если бы стали владельцем компании», поскольку люди часто стесняются публично говорить о проблемах или предлагать инновации.
Существует множество факторов, которые могут вызвать такое поведение, и приведенные выше предложения подразумевают, что члены вашей команды не просто ленивы.
Я считаю, что комментарий Марка является ключом, который был упущен из виду в самом вопросе и в некоторых ответах — почему команда должна измениться?
На своем опыте я узнал, что разные культуры реагируют на правила по-разному. В некоторых культурах вертикальные структуры являются правилом (не только с профессиональной точки зрения, но и с социальной точки зрения), и все, что выходит за рамки этого, звучит как попытка выйти из зоны комфорта. Вы оценили, если это то, что происходит?
Очень часто руководитель занят и людям приходится ждать его решений, распоряжений, ничего не делая.
Это очень, очень похоже на вертикальную культуру, где решения принимает некий лидер, отвечающий за успехи (и, главное, за неудачи).
У вас либо есть команда, где
У вас может быть три возможных варианта:
Вы сможете увидеть лучший ответ для своего сценария только после того, как ответите на комментарий Марка — почему команда должна измениться?
МСВ