Генеральный директор говорит сотрудникам, что им делать дальше, минуя иерархию компании
Я работаю разработчиком программного обеспечения в компании среднего размера. Генеральный директор имеет некоторое техническое образование и имеет привычку ходить по отделу разработки и разговаривать с сотрудниками об их работе, о том, как все идет, и часто говорит им, что они должны делать дальше или по-другому.
Однако генеральный директор не является руководителем разработки. Это часто приводит к ситуациям, когда кто-то работает над чем-то, что обсуждалось с его руководителем, когда врывается генеральный директор и говорит ему заняться чем-то другим сейчас. Это приводит к разочарованию сотрудников. Генеральный директор часто не обсуждает с руководителем отдела разработки то, над чем, по его мнению, должны работать сотрудники.
В моем случае генеральный директор часто разговаривает с коллегой, которая даже не работает в отделе разработки, а просто сидит в офисе рядом со мной, и задает ей вопросы о том, над чем я сейчас работаю, и просит ее рассказать мне, что мои следующие задачи должны быть.
Я нахожу это абсурдным и раздражающим в лучшем случае и разочаровывающим в худшем. Я говорил со своим руководителем об этом поведении, но он сказал, что ничего не может с этим поделать. Он знает, что у нашего генерального директора есть эта привычка, но, поскольку он является генеральным директором, мало что можно сделать, чтобы остановить это.
Я думаю, что иерархия в компании существует не просто так, и путаница, которую генеральный директор создает, игнорируя ее, не в его интересах.
Мне интересно, характерно ли такое поведение для генеральных директоров, имеющих техническое образование и отдел разработки, и какой ущерб может нанести такое поведение, кроме раздражения и разочарования сотрудников?
Могу ли я или мой руководитель сделать что-то, чтобы изменить это поведение?
Могу ли я или мой руководитель сделать что-то, чтобы изменить это поведение?
Генеральный директор может делать все, что захочет, и чем меньше компания, тем более произвольным он может быть.
Моя стратегия по смягчению последствий такого рода проблем была довольно простой. Если мне давали изменение задачи непосредственно от генерального директора, я отправлял электронное письмо своему руководителю с изложением этого и указанием источника, чтобы он был в курсе. Затем зарегистрировать его в любой системе отслеживания, которая у нас была, или, если ее не было, просто оставить бумажный след. Тогда ответственность за то, чтобы поговорить с генеральным директором о моих обязанностях, лежит на руководителе.
Если коллега давал мне задания от генерального директора, я передавал их своему руководителю. Затем начинайте работать над этим только после того, как мне скажет супервайзер.
Если бы я был начальником, о котором идет речь, я бы сказал этому человеку подойти ко мне первым, а не напрямую приказывать моему персоналу. И я бы поговорил с генеральным директором и попросил бы его/ее придерживаться иерархии (что может не сработать, но я бы продолжал бить в этот барабан), потому что мне важно знать, что делают мои люди по многим причинам.
Часть роли супервайзера состоит в том, чтобы действовать как буфер между его командой и остальным миром, включая генерального директора, если он не хочет ничего с этим делать, то это больше не моя проблема, я просто выполняю приказы и не позволяю себе расстраиваться.
В конце концов, меня не волнует, заставят ли меня мыть посуду, пока мне платят мою возмутительную почасовую ставку. Это скорее личная проблема, связанная с тем, как справиться с разочарованием, чем с чем-либо еще. Как только вы отпускаете разочарование, это не проблема.
Мне интересно, характерно ли такое поведение для генеральных директоров, которые имеют некоторый технический опыт и имеют отдел разработки и
Для бизнес-лидеров с техническим образованием довольно часто бывает трудно полностью отказаться от своих предыдущих ролей. Это как родитель, пытающийся отпустить своих взрослеющих детей. Границы становятся нечеткими, и иногда они вторгаются в жизнь своих детей там, где они не нужны (или нежелательны), часто вызывая сбои и некоторое разочарование. Это случается, и сообразительный технический персонал и супервайзеры учатся «управлять менеджером», предоставляя им только ту информацию, которая им нужна для ведения бизнеса, не давая им столько, чтобы они могли погрузиться в техническую ежедневную работу. .
Тем не менее, случай, который вы описываете, немного экстремальный. Этот парень не останется в стороне ни от одного технического решения, и я уверен, что это очень расстраивает как супервайзера, так и технический персонал.
какой ущерб может нанести такое поведение, кроме раздражения и разочарования сотрудников?
Это глубоко подрывает техническое руководство и заставляет всех колебаться в отношении любой инициативы, поскольку генеральный директор будет оглядываться через плечо каждого и, вероятно, отменит любые решения, которые принимает команда и / или среднее руководство.
Могу ли я или мой руководитель сделать что-то, чтобы изменить это поведение?
Это зависит от того, насколько комфортно вы и ваш начальник относитесь к конфликту. Вот несколько способов, с которых вы можете начать:
Почаще мягко напоминайте ему, что существует субординация и у вас есть руководитель. Поскольку он генеральный директор, когда он говорит «сделай это», все (вероятно) отвечают «да, сэр». Что хорошо. Но не повредит просто сослаться на своего начальника, чтобы мягко напомнить, что (хотя вы будете делать то, что он хочет) вы являетесь прямым подчиненным кому-то еще. Когда он говорит: «Тоби О'Боби, мне нужно, чтобы ты [сделал] кое-что для меня. Пожалуйста, сделай [X], [Y] и [Z] к четвергу», ответьте: «Хорошо. Я буду работать». Я просто отправлю электронное письмо [руководителю], чтобы она знала об этом решении и могла скорректировать свои планы.
Каждый раз, когда он дает вам неуместное указание, отправьте электронное письмо с ответом ему и вашему руководителю:
КОМУ: [Генеральный директор]
Копия: [Начальник]
Тема: Наш разговор о [веще]Привет [генеральный директор],
Просто хотел просмотреть вещи, которые вы просили меня сделать. Ранее сегодня вы попросили меня поработать над [делом] и завершить [X], [Y] и [Z] к четвергу. Я скоро займусь этим.
[Супервайзер]: Я включил вас в это электронное письмо, чтобы зациклить вас на беседе.
Спасибо,
Тоби О'Боби
Это все, что вы можете сделать. Однако, если ваш руководитель или ИТ-директор не возражает против конфликта, они могут (должны) сделать следующее:
После этого остается только надеяться на лучшее. Генеральный директор — это агент, которому владельцы/акционеры компании доверили управление компанией. На кону его шея. Может быть, ему просто трудно доверять своим сотрудникам — определенно недостаток. Но в конце концов, он босс.
Могу ли я или мой руководитель сделать что-то, чтобы изменить это поведение?
Определенно да. Это также очень важно. Я бы попытался объяснить то же самое из личного опыта:
Я могу связать вашу ситуацию с одним из моих рабочих мест. Наш генеральный директор (бросивший школу) построил компанию в своем гараже. Поскольку именно он написал полный код для трех версий продукта, ему приходилось действовать и как технический директор, и как генеральный директор.
Однако он и остальные сотрудники также понимают, что такая иерархия была очень опасной и неэффективной. Однако, если он полностью откажется от разработки, то инженерам будет нанесен удар, поскольку мы привыкли, чтобы он проводил все наши обзоры и встречи разработчиков, включая стендапы.
Итак, вот что он/мы сделали, и я думаю, что это может быть применимо и к другим компаниям:
Это был этап, когда нам приходилось сталкиваться с большой путаницей, а иногда также получать совершенно разные инструкции от директора и генерального директора (хотя они всегда решаются на совещании)!
После этого короткого этапа технический директор стал единым контактным лицом по всем инженерным вопросам, что помогло определить и восстановить иерархию компании, а также помогло генеральному директору сосредоточиться на управлении компанией, а не действовать как псевдотехнический директор в кожа генерального директора.
Итак, проведите практическую встречу в масштабах всей компании (если не в масштабах всей компании, то проведите встречу руководителей с генеральным директором) и объясните ему проблему и, если возможно, четкое, определенное решение. Кроме того, объясните ему, как решение поможет компании, а также ему, в дальнейшем развитии компании.
Это довольно распространенная ситуация. Вы не первый в этом. Это также то, что не должно разочаровывать, если вы посмотрите на это правильно.
Я вижу в этом больше проблемы между генеральным директором и руководителем. Ваш генеральный директор, вероятно, усложняет жизнь супервайзеру, но это не должно быть проблемой для вас.
Я нахожу это абсурдным и раздражающим в лучшем случае и разочаровывающим в худшем.
Я предлагаю вам рассматривать это как «Не моя проблема» и не раздражаться и не расстраиваться из-за этой ситуации.
Генеральный директор должен решить, как он/она хочет управлять компанией. Если действия генерального директора не имеют для вас смысла, это нормально, потому что это буквально «выше вашей зарплаты».
Просьбы изменить то, над чем вы работаете, — обычная часть трудовой жизни. Сегодня я работал над некоторым SQL для сбора статистики, а затем мой руководитель передал мне ветку кода, которую нужно было проверить к концу дня. Поэтому я изменил то, над чем работал. Не проблема.
Вы можете подумать: «Когда мне нужно что-то изменить, это замедляет мой основной проект», и это может быть так, но это также не моя проблема. Если вашей работе мешает генеральный директор (или кто-либо другой), это должна решать проблема супервайзера, а не ваша.
Свяжитесь с Supervisor и узнайте, что вы должны делать, когда генеральный директор говорит: «Вы должны сделать X». Затем сделайте это и сообщите Супервайзеру, если это произойдет, и пусть Супервайзер сделает свою работу.
Меня больше всего беспокоит то, что генеральный директор говорит кому-то, кто не является ни вами, ни руководителем, чтобы он говорил вам, что делать. Если бы я получил указания от незаинтересованного третьего лица, выступающего в качестве посредника, я бы направил этого человека к руководителю.
Я успешно решил эту проблему, внедрив процесс SCRUM с четко определенными спринтами и бэклогом. Поскольку генеральный директор указал объем спринта, любые замечания во время спринта были отмечены и помещены в журнал невыполненных работ.
Решающим фактором успеха здесь является то, что генеральный директор согласился с тем, что у нас должен быть процесс, и что он должен быть гибким. Он должен быть главным, это его работа, поэтому у него должны быть средства. Вы не можете просто отнять у него способность контролировать бизнес. Но для компании среднего размера многие руководители понимают, что контроль над бизнесом на уровне спринта — это именно тот уровень детализации, который им нужен.
Когда генеральный директор дает вам указание, которое противоречит тому, что хочет ваш руководитель, задокументируйте его и передайте своему руководителю. Используйте ту же систему для отслеживания требований, изменений и т. д. При необходимости внесите изменения в даты поставки. Каждый должен знать, как эти изменения влияют на проект. Наличие этой документации очень важно. Генеральный директор, вероятно, не помнит и половины того, что он говорит всем делать на собраниях, проводимых в машине.
Если вы считаете, что использование информации генерального директора может привести к негативным последствиям, в частном порядке сообщите об этом своему руководителю. Вы просто предоставляете информацию. Он может принять решение обойти его, обсудить с генеральным директором и т. д.
В какой-то момент кто-то должен заметить все эти изменения и решить, мешают они проекту или нет. Вашему руководителю придется решить, достаточно ли плохой технический совет генерального директора, чтобы противостоять ему. Просто похоже, что ваш менеджер не собирается задавать вопросы генеральному директору, поэтому в этом контексте я не вижу, как какой-либо совет может исправить эту ситуацию, если вы не сможете мотивировать своего босса и сделать его достаточно жестким, чтобы сразиться с его боссом. .
Когда это произойдет, попросите своего генерального директора обсудить любые рекомендации с вашим боссом и укажите в качестве причины необходимость того, чтобы все были на одной волне.
Или каждый раз, когда это происходит, говорите, что вы будете рады выполнить XYZ после того, как вы втроем сели вместе на совещание, чтобы снова расставить приоритеты в своей работе. Назначьте встречу как можно скорее. Делайте это КАЖДЫЙ раз. Это возвращает ответственность между боссами.
Я бы отправил электронное письмо следующего содержания: «Уважаемый господин/госпожа генеральный директор! Прилагается копия организационной структуры нашей компании. Обратите внимание, что между вашим именем и моим именем есть другие имена. С уважением и т. д.».
Скорее всего, ему понравится ваш клив, и он ответит: «Ну, я думаю, единственный ответ — поднять вас на несколько уровней выше, чтобы вы подчинялись непосредственно мне. Поздравляю».
Ваш генеральный директор смотрит не в ту сторону. Он/она должен быть сосредоточен на внешнем, ища следующее большое дело для вашей компании или продвигая ваше текущее предложение. Это плохое управление для него, чтобы диктовать работу. Не так уж плохо, что он блуждает и следит за тем, что делаете вы и ваши коллеги, но хороший генеральный директор возьмет это и посмотрит, как это можно использовать в следующем деле.
Если у него есть опасения, он должен, как уже отмечалось, передать их через созданную им управленческую цепочку, чтобы все шло гладко.
Возможно, вы захотите подумать о смене работы, потому что с таким поведением ваша компания долго не продержится. Он вмешивается в повседневную обыденность и упустит следующую большую вещь, которую ваша компания должна найти, чтобы продолжать двигаться вперед.
Возможно, вас это не устраивает, но, честно говоря, я бы передал этот отзыв непосредственно генеральному директору. FWIW, я занимаюсь разработкой программного обеспечения и сейчас являюсь одним из ведущих разработчиков программного обеспечения в проекте с несколькими сотнями разработчиков. На протяжении всей своей карьеры я обнаружил, что часто лучший образ действий — это прямой и честный разговор с людьми выше вас, когда у вас есть такая возможность. В частности, когда мы работали в небольшом магазине, у нас был технический директор, который иногда приходил поговорить с нами, и он всегда был открыт для наших отзывов.
Глядя на вещи с другой стороны, генеральный директор встраивается в среду разработки. Он диктует, что нужно делать, потому что привык так говорить. Но, взаимодействуя с вами, он также оставляет дверь открытой для потока информации в другую сторону. Это может показаться невероятным, но он также человек, и он также тот, кто пытается сделать эту компанию успешной.
Так что, если это станет повторяющейся закономерностью, я найду время, чтобы зайти к нему в офис и поболтать с ним наедине. Я бы сказал, что ценю советы по развитию, которые он дал (если он дал), и его личный интерес к команде. А потом я сказал бы ему, что когда он обходит процесс управления проектом, это делает невозможным для вас завершение назначенной работы.
YMMV, и если ваш генеральный директор имеет репутацию случайного увольнения людей, или если ваш босс из тех, кто интерпретирует это как выход из головы, вы можете просто смириться с этим. Но, честно говоря, по моему опыту, они оба будут больше уважать вас за разговор.
Есть несколько ответов, касающихся необходимости надлежащей иерархии для обеспечения управляемости, и что по нескольким причинам полезно держать своего руководителя в курсе.
Хотя это правда, руководитель, скорее всего, пострадает от этого даже больше, чем сотрудники. Причина, по которой я ожидаю, что сотрудники будут разочарованы, заключается не в том, что их заказы исходят от другого человека, а в том, что они нарушают удобный и эффективный «рабочий процесс».
Есть несколько способов справиться с этим:
Как упоминалось ранее, наличие фиксированного цикла может очень помочь в этом, но в остальном ничто не мешает вам пытаться следовать скрытому циклу для себя (ежедневно, еженедельно,...).
Джейн С