Как руководитель группы, как я могу внести изменения в команду без сопротивления со стороны команды?

Вот мой лучший способ заставить людей, отвечающих за подкомпоненты, согласиться со мной. Мне приходилось делать то же самое на моей первой управленческой работе:

Знайте проблему и ее приоритет

Как лидер, это действительно ваша домашняя территория. Поскольку вы находитесь в верхней части этого конкретного раздела организационной схемы, вам приходится решать, как следует расходовать общие ресурсы и что нуждается в улучшении в наибольшей степени. Займите позицию, согласно которой руководители группы должны убедить вас в том, что другая проблема является более срочной, но будьте открыты для убеждения, так как это двусторонний разговор. Они видят то, чего не видите вы... вы видите то, чего не видят они... так что вам нужно сотрудничать, чтобы определить настоящие наивысшие приоритеты.

Но, в конце концов, вам решать, что вы делаете и как это влияет на обязательства вашей команды. Итак, вам нужно знать:

• проблема - что действительно не так с кодом, как он есть?

• влияние - почему и как это снижает производительность? Что привело вас к такому уровню уверенности?

• относительный приоритет - насколько это срочно? Достаточно ли это важно, чтобы вызвать задержку? Важно ли, чтобы изменение было последовательным — в таком случае, когда происходит восстановление существующей работы и что для этого перетасовывается? подчиненные могут не двигаться вперед, если вы не можете дать четкое указание по этому поводу.

• ультиматим - подходит ли это дело к модели "если мы не... тогда мы не можем..." - тогда есть ультиматим. Связывание этого с вещами, которые хотят сделать ваши лиды, невероятно эффективно. Например, большинство разработчиков программного обеспечения хотят выпустить успешную часть программного обеспечения, если вы не можете выпустить или продать его без приличных стандартов кодирования — это мощная мотивация.

Иметь схематичный план

Эскизность так же важна, как и план... и вот почему:

• Требование от руководства без обдумывания кажется невыполнимым. Разочаровывает мысль о том, что ваше руководство просто выдвигает случайные требования и не задумывается о том, действительно ли это осуществимо и как этого можно достичь. Наличие плана показывает, что вы пытались увидеть путь к успеху.

• Это должно быть отрывочно — вы не только ошибетесь в деталях — потому что не знаете того, что знает ваша команда, — но и то, что вам в мучительных подробностях объясняют, как что-то делать, деморализует. Эти люди находятся на руководящих должностях, потому что они способны разбивать и выполнять большие куски работы — пусть они используют свои возможности. Если они не могут, у вас проблема с командными навыками, а не с проблемой «выполнения приказов».

Велика вероятность, что вы ошибетесь в плане. Вы будете слишком конкретны в тех местах, где, как вы думали, у вас есть ключ к разгадке, и недостаточно конкретны в области, которую кто-то из команды назовет «абсолютно жизненно важной». Хорошо, тогда задача ваших лидов — помочь вам уточнить план.

Уточните план вместе

Если они даже не попытаются - спросите, почему? Почему это так безумно? Почему невозможно? Почему здесь нет ценности? Продолжайте возвращаться к проблеме, которую вы видите, и просите лучших идей. Возможно, стандарты кодирования — НЕ способ решить эту проблему или они слишком дороги, чтобы их можно было реализовать. Поэтому бросьте им вызов, чтобы помочь вам решить проблему. У меня было очень мало случаев, когда люди отказывались признать, что проблема БЫЛА. Однако меня поправляли (много раз) на том факте, что у проблемы не было основной причины, в которую я верил. Еще одна причина, по которой этот план может быть схематичным — это дает вам возможность выбросить его в окно, не тратя много времени.

Проблема в том, что они должны убедить вас. Не принимайте предложение только для того, чтобы избежать конфликта. Задавайте вопросы и получайте проверенные альтернативные решения. Прежде чем соглашаться, убедитесь, что ваша команда права.

Как только у вас есть решение, вы можете выработать реальный план — возможно, это исправление плана, с которым вы пришли на встречу. Может быть, они вместе создают совершенно новый план...

Цель здесь состоит в том, чтобы быть достаточно гибким, чтобы выполнить работу. Знайте, что вас волнует, а что вас не волнует. Знайте, на что вы готовы тратить деньги и время, а что неразумно.

Используйте один на один в качестве резервной копии

Бывают случаи, когда люди спорят без видимой причины. Они могут быть чрезмерно эмоциональными, нелогичными или просто бессмысленными. Это когда встречи один на один являются хорошим подспорьем. Люди будут по-разному выражать свои страхи и опасения, когда разговаривают с вами наедине. А иногда умные люди с хорошими идеями не будут озвучивать их на собраниях.

Когда вы получаете действительно необъяснимое сопротивление, устраните хаос группового общения и выйдите один на один. Он также позволяет принудительно вызывать обратную связь. Нет ничего лучше, чем задать провокационный вопрос, а затем ждать в неловком молчании, пока ваш человек не подойдет и не скажет что-нибудь, особенно потому, что ваше «неловкое молчание» может быть для ваших людей «моментом блаженного облегчения», пока они собираются с мыслями и что-то придумывают. действительно проникновенно. Это сложно сделать в команде, так как все члены команды вносят свой вклад.

Немедленное внесение изменений во вновь созданную роль не всегда проходит хорошо. Изменения сами по себе тяжело перевариваются людьми, но еще труднее от тех, которым не доверяют.

На протяжении многих лет я всегда уважал новое руководство (руководители и т. д.), которые первыми изучают ситуацию в своей новой роли (независимо от того, являются ли они новичками в компании или ветеранами), чтобы оценить текущую ситуацию, прежде чем рекомендовать изменения.

Я также работал над обратной ситуацией, когда вновь назначенные люди у власти сразу же вносят изменения, чтобы попытаться что-то доказать, и это выглядит грубым, безвкусным и высокомерным. В половине случаев я не понимал, как они могут знать, какие изменения предложить, не понимая, в какой конкретной среде они сейчас работают. Они просто слепо применяют политики и практики отрасли, не зная, как работает текущая команда? (т.е. «Мы все собираемся использовать гибкую методологию с ежедневными встречами по схватке, этими стандартами кода и этими двумя архитектурами с этого момента!»)

Хороший лидер отойдет на второй план и изучит новую среду, команду и роль (вы сказали, что вы новичок в этой роли), прежде чем вносить изменения. Единственным исключением из этого может быть случай, когда высшее руководство назначило вас на эту роль с введением: «Боба пригласили на эту новую должность, чтобы изменить ее и устранить недостатки человека x». Однако я думаю, что это исключение. в отличие от правила.

Познакомьтесь со своей новой ролью, командой и окружением, прежде чем раскачивать лодку. Вы получите больше уважения и успеха в своей команде в долгосрочной перспективе.

Как завоевывать друзей и оказывать влияние У людей есть следующие предложения, которые, возможно, стоит рассмотреть:

Двенадцать способов склонить людей к вашему образу мыслей

1. Единственный способ извлечь пользу из спора — избегать его.
2. Проявляйте уважение к мнению другого человека. Никогда не говорите: «Ты не прав».
3. Если вы ошибаетесь, признайте это быстро и решительно.
4. Начни по-дружески.
5. Начните с вопросов, на которые другой человек ответит утвердительно.
6. Позвольте другому человеку много говорить.
7. Пусть другой человек почувствует, что идея принадлежит ему или ей.
8. Старайтесь честно смотреть на вещи с точки зрения другого человека.
9. Сочувствуйте идеям и желаниям другого человека.
10. Взывайте к более благородным мотивам.
11. Драматизируйте свои идеи.
12. Бросьте вызов.

Будь лидером: как изменить людей, не обижая и не вызывая обиды

1. Начните с похвалы и искренней признательности.
2. Косвенно привлекайте внимание к ошибкам людей.
3. Говорите о своих ошибках, прежде чем критиковать другого человека.
4. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать прямые приказы.
5. Пусть другой человек сохранит лицо.
6. Хвалите каждое улучшение.
7. Дайте другому человеку прекрасную репутацию, чтобы он соответствовал ей.
8. Используйте поощрение. Сделайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой.
9. Порадуйте другого человека выполнением того, что вы предлагаете.

Еще один момент, о котором следует подумать, заключается в том, насколько хорошо вы прислушиваетесь к вопросам, которые есть у руководителей модулей по поводу того, что вы хотите сделать? Если у них есть опасения, которых вы не знали о компании, это может указывать на то, почему что-то не делается так, как вы думали, что это должно быть сделано. Если вы относительно новичок, то я бы рассмотрел идею попытаться внести предложения, а не настойчивые команды, которые только добавят больше напряжения.

Начните с вопроса, что вы можете сделать, чтобы облегчить их работу. Любой может подключиться к существующей команде/проекту и найти недостатки. Ты никогда не узнаешь; они могут хотеть самых простых вещей: новые компьютеры, лучшую систему отслеживания ошибок, гибкий график, доступ к учебным материалам, лучший кофе и т. д. Вы будете пользоваться большим доверием, когда будете вносить свои предложения, и они будут более восприимчивы, если вы убрали некоторые из их препятствий и предоставили уровень абстракции .

Уверенность достигается не тем, что вы просите людей о доверии, а тем, что вы даете им свое.

Ключевое слово здесь — Команда.

Если вы примете позицию «Вот как мы собираемся это сделать, конец истории», вы получите отпор.

С другой стороны, лучше иметь четкие цели того, чего вы хотите достичь, и позволить команде проложить путь к этой цели.

Поэтому, если вы считаете, что процесс X несовершенен, укажите на недостатки в процессе и проблемы, которые он вызывает. Это помогает иметь некоторые показатели для резервного копирования ваших очков. После этого обсудите с командой, как лучше всего решить эту проблему.

На этом этапе вы можете предложить, как вы хотите, чтобы к этому подходили, но не форсируйте проблему. Если кто-то сбивает его, попросите его предложить лучший вариант.

Предложите запустить эту опцию на фиксированное время, чтобы определить показатели по ней, а затем, если не будет значительных улучшений по сравнению с текущей системой, вы снова измените ее.

Если они не могут предложить решение, то скажите им, что вы предложили путь, и вы все последуете через несколько недель, чтобы увидеть, можно ли улучшить или изменить подход.

Суть в том, чтобы донести, что команда ищет решения проблем, с которыми вы столкнулись в текущих процессах.

В тех случаях, когда у вас есть изменения, основанные на мнении (например, форматирование исходного кода всегда весело), ​​попросите их всех согласиться с фиксированным форматом, и если они не могут установить его, вы это сделаете. Если кто-то отказывается, вы говорите им, что они могут писать в том стиле кодирования, который им нравится, но им не разрешат зарегистрироваться, пока этот код не будет соответствовать стандарту, установленному для проекта. Любые проверки, нарушающие это соглашение, не будут добавлены в сборку.