Как я могу порекомендовать исключить коллегу из моей команды?
Меня и моего коллегу наняли руководителями новой группы по хранению данных. Она отлично проводит встречи, знает, какие вопросы задавать, и выглядит очень компетентной в ситуациях, связанных с клиентами.
А вот в КПЗ совсем другое дело.
У меня более 15 лет опыта работы с хранилищами данных, я работал на всех должностях в команде EDW, и мне не потребовалось много времени, чтобы понять, что она совершенно не подходит для того, для чего ее наняли.
У нее очень важная роль, и я пытался смягчить ее некомпетентность, помогая ей, когда ее просили. Я пытался удержать ее от плохих решений и в частном порядке предлагал ей варианты, чтобы не смущать ее. Но мы находимся в разных ветвях организационной структуры, поэтому у меня нет власти над тем, что она в конечном итоге делает.
Помимо своей некомпетентности, она показала себя очень мстительной, ненадежной и нелояльной. Не раз она пренебрежительно отзывалась о членах команды перед конечными пользователями из других отделов, один из которых был директором. И ее мстительность вместе с ее некомпетентностью за последние 18 месяцев привели к тому, что директора нашего отдела уволили.
Мы пережили реорганизацию отдела, и теперь команда находится под управлением другого директора. Недавно он попросил меня составить колоду .ppt, определяющую мою идеальную команду складского хозяйства, со всеми ролями, которые, как я считаю, необходимы для нашего успеха. Он попросил меня распределить людей в команде на те роли, которые, по моему мнению, они должны выполнять, и дополнить организационную структуру везде, где, по моему мнению, есть необходимость. Он также попросил меня включить в отдельный документ комментарий к моим решениям.
Я бы хотел полностью исключить ее из новой команды. Она не верна команде. Я ей не доверяю и не вижу в ней ценности. Но будет ли это уместно? Или правильнее поставить ее в другую роль? Я не могу с чистой совестью удерживать ее в той роли, в которой она сейчас, когда я знаю, что ей здесь делать нечего. Я буду управлять этой новой командой, и у меня есть все основания полагать, что все, что я определяю, будет установлено именно так, как я просил. И я не хочу ею управлять.
Я вообще не хочу, чтобы она была в команде , если честно.
Мой дтр внимательно и методично наблюдал и оценивал каждого в команде. Потом реорганизовали наш отдел и уволили моего токсичного коллегу . С тех пор я узнал, что примеры ее некомпетентности и пренебрежительного отношения к коллегам были доведены до сведения моего директора несколькими людьми. И когда было объявлено, что она уезжает, люди, которых я не знал с других этажей, подошли, чтобы сказать «скатертью дорога» . Я был удивлен, что так много людей знали о ней. Мы все поражены разницей. в динамике команды. Мы намного более продуктивны, а окружающая среда спокойна.
Вот сделка, как я ее вижу:
Нет никаких сомнений в том, что вы должны убрать ее из команды, если только вам не интересно узнать, каково это — управлять сотрудником из ада.
Я надеюсь, что вы задокументировали случаи ее технической некомпетентности и плохих навыков межличностного общения, чтобы вашему руководству стало ясно, почему она не принадлежит к вашей команде. Потому что без документации, т.е. даты, времени, места, описания происшествия, исхода, участника и свидетелей, дело не заведешь - здесь речь идет о конкретике.
Если вы не задокументировали должным образом ни один из этих инцидентов, я предлагаю вам разработать для нее технический тест, который она, скорее всего, провалит. В этот момент ее непригодность для команды будет очевидна. Принадлежит ли она к какой-то другой части фирмы или вообще не принадлежит к какой-либо другой части фирмы - это не ваша проблема и не ваша забота. Это ее дело, и она и компания должны разобраться с этим. Единственное, что тебя волнует, это то, что она не в твоей команде.
Поговорите с этим новым директором наедине. Попросите у него разрешения поговорить конфиденциально. Скажите что-нибудь: «Мне трудно работать с Присциллой, и я не думаю, что я одинок в этом. Честно говоря, я обеспокоен тем, что она ослабит нашу команду из-за ее трудностей в общении с людьми один на один». , ее способность работать независимо и ее проблемы с поддержанием связи с нашими пользовательскими отделами. Какой совет вы можете дать мне по поводу включения ее в эту новую команду?»
Тогда разговор может пойти одним из двух путей. С одной стороны, вы оставляете ее вне команды, и все готово к тому, что ваш директор поддержит вас.
С другой стороны, директор говорит, что вы должны оставить ее в команде. В таком случае вы можете немного отступить и объяснить риски, связанные с ее включением. Спросите его совета о том, как снизить эти риски. И, если это имеет смысл для вашей компании, попросите его порекомендовать кого-нибудь из отдела кадров, который может научить вас, как с ней справляться. Вы не будете в этом сами по себе, и режиссер будет заранее предупрежден о неприятностях.
Таким образом, вы попросите совета, получите его и получите помощь в управлении человеком, требующим больших затрат.
Вам дали рабочее задание в качестве предстоящего «нового менеджера», в котором вас попросили собрать предпочитаемую команду; Я предполагаю, что вы должны собрать команду из существующего персонала. Тогда от вас требовалось отдельно прокомментировать команду, кто и почему на позиции. Просто возьми и сделай это. В прошлом вы не должны были вызывать у других сотрудников каких-либо ожиданий лояльности или других причин для того, чтобы не называть и не комментировать «лучших людей для этой работы». Теперь это твоя работа!
Эрран Морад
ЭндрюС
Дональд
пользователь3739835
Ганноверский кулак