Правда ли, что у меня нет большого выбора, или я упустил какую-то возможность?

Помимо основных вещей, таких как совместное использование автомобилей, предоставление дополнительного отгула или выплата им дополнительных денег за время в пути и связанные с этим расходы, вы больше ничего не можете сделать сейчас.

В будущем, как только вы зарекомендовали себя со своим клиентом, и он узнал вашу команду и стал доверять ей, вы могли бы сделать толчок, чтобы вернуть команду в главный офис.

Ваша исполнительная команда должна знать о бремени, лежащем на вашей команде , и, надеюсь, они могут пойти на уступки. В какой-то момент, если время в пути окажется слишком болезненным, вы начнете терять членов своей команды .

Лучшая возможность решить проблему была, когда вы сделали ставку на работу.

Я сталкивался со случаями, когда работодатель предоставлял средства на проезд до работы или доплачивал за занятие должности по контракту, которая не находилась в удобном районе. Но они планировали это при определении объема работ и расценок.

Если слишком поздно договариваться о другой цене или компания не желает предоставлять другую оплату; затем вам, возможно, придется начать перевод сотрудников с контракта, поскольку вы получите другую работу рядом с главным офисом. Затем вы нанимаете сотрудников, которые имеют навыки и хотят работать на месте клиента.

Долгие/трудные поездки на работу — причина, по которой некоторые сотрудники увольняются. Нерешение проблемы может привести к тому, что некоторые из ваших сотрудников уволятся.

Если сотрудники видят ситуацию как бессрочную и либо долгосрочную, либо бессрочную, они уже просматривают свои резюме. Есть только несколько способов сохранить их:

Иметь окончательный конец

Покажите им окончательно, что существует стратегия выхода, позволяющая им вернуться в офис, с указанием разумных/приемлемых для них сроков. Четко донесите до них этот план, придерживайтесь плана и привлекайте их к плану. Если вы нанимаете новых сотрудников для работы в этом месте, включите их в процесс собеседования.

Этот план не может скользить и скользить, иначе он окажется некомпетентным или, что еще хуже, театром, чтобы держать их на неопределенный срок.

Они путешествуют по часам

Они не получают кредита за свою обычную поездку на работу и не просят об этом. Тем не менее, время в пути, транзитные расходы, километраж и дорожные сборы сверх нормы финансируются компанией.

Когда я говорю «время», я имею в виду, что их дополнительные поездки на удаленную площадку составляют их 8? Часовой рабочий день... Таким образом, 2x45 мин означает, что их рабочий день на удаленной площадке составляет 6,5 часов. Или, если они работают почасово, доплатите им 2 раза по 45 минут, но это никак не исправит основную жалобу на то, что у них слишком мало личного времени .

Не поддавайтесь логике, согласно которой они получают зарплату, поэтому на них ложатся сверхурочные. Это предназначено для периодического применения... например, в экстренных случаях с клиентами или в кризисной ситуации с кодом... но чтобы сделать это обычным делом, требуется как минимум пропорциональный рост заработной платы (9,5/8 = +19%). Если это число заставляет вас сглотнуть, значит, вы понимаете, какое навязывание вы им оказываете .

Если их заработная плата достаточно высока, а дополнительные расходы на транзит, топливо и дорожные сборы ничтожны по сравнению с ними, вам не нужно беспокоиться об этом. Мой адвокат не взимает с меня плату за километраж.

Сократить транзит

Вы сказали, что новое место находится в районе, где общественный транспорт плохо обслуживается, подразумевая, что потеря времени происходит не из-за большого расстояния, и на личном автомобиле можно добраться туда намного быстрее. Вам или работодателю может потребоваться предоставить личный автомобиль. Затем это работает одним из двух способов. Во-первых, автомобиль живет в вашем домашнем офисе, они обычно добираются до домашнего офиса, а затем загружаются в автомобиль для поездки на работу. Или, во-вторых, сократить транзит:

Если все ваши сотрудники едут (или могут) добираться до промежуточного пункта перед тем, как прибыть в ваш главный офис, скажем, они все проходят по Содорской линии, едут через станцию ​​Топпемхат, до станции Томастон рядом с вашим офисом, 20-40-минутным поездом. езды... Потом 10 минут ожидания автобуса... Потом 20 минут езды до офиса. Вы оставляете фургон в Томастоне, и все они загружаются в него и едут в удаленный офис. Еще лучше, если станция Toppemhat находится ближе к удаленному офису, вместо этого вы делаете то же самое с фургоном в Toppemhat.

Вполне возможно, что поездка на автомобиле может быть вполне разумной, скажем, 20 минут от станции Toppemhat (также более короткая поездка на поезде), и их поездка до удаленного офиса может фактически оказаться короче, чем их обычная поездка на работу на 1 час. В этот момент это становится привилегией сотрудника, а не бременем.

Поздравляем, теперь у вас есть Скуби-банда со Скуби-фургоном, готовые заняться и другими делами.

Уточните ВАШЕ резюме

Если работодатель будет настолько невосприимчив к этим работникам, что потеряет их, то и здесь вы не сможете хорошо работать. Так сделайте как сотрудники и увольняйтесь. Если вы уйдете раньше них, вам не придется иметь дело с их уходом. Тогда переманивай этих сотрудников, они будут легкой добычей.

(В качестве альтернативы компания считает ваше уведомление тревожным звонком и говорит: «Подождите, мы не осознавали, что проблема настолько серьезна. Расскажите нам, что вам нужно». И поверьте мне, автомобилистам может быть очень трудно получить какое навязывание плохих транзитных мест.)

Конечно, закон Мерфи гласит, что ваша новая компания захватит контракт с той же самой фирмой, так что вы снова вернетесь к «дежа вю»! Надеюсь, на этот раз с фургоном.

С таким же успехом вы можете начать рекламировать их замену прямо сейчас. Они вам понадобятся довольно скоро. Ищите людей, которые живут ближе.

Поскольку вы говорите, что у вас нет другого персонала с нужным набором навыков, выясните, заинтересован ли кто-то, кто живет ближе или не возражает против поездок на работу, в получении этого набора навыков, а затем немедленно начните их обучение.

Скажите своим нынешним сотрудникам, что вы понимаете их возражения, что вы попытаетесь найти им другие контракты и заменить их один за другим в определенном порядке приоритета (в зависимости от продолжительности поездок на работу или времени в компании) по мере того, как вы найдете замену. Но это должно быть по одному, и следующий не может вернуться, пока последний новый сотрудник не наберет скорость. Если они могут рассматривать это как краткосрочное назначение, то они с меньшей вероятностью уйдут. Посмотрите, можете ли вы предложить бонус тем, кто останется на X месяцев.

Попросите их помочь в действительно хорошем документировании вещей, чтобы вы могли относительно легко вводить новых людей. Попросите своих лучших людей также подготовить учебный курс. Чем быстрее можно будет ввести людей в курс дела, тем быстрее они смогут вернуться к другому контракту в офисе.

Посмотрите, может ли клиент предложить четырехдневную рабочую неделю, если вы убедитесь, что всегда есть покрытие. Более длинный день с поездками на работу более приемлем, если у вас есть дополнительный выходной день в неделю. Или попробуйте дополнительные часы, чтобы получить выходной каждые две недели.

Не могли бы вы найти деньги в своем бюджете, чтобы нанять фургон, чтобы отвезти их в новый офис? Если поездка на работу менее трудна, они могут быть более охотными.

Поскольку вы не получаете помощи от корпорации, единственный способ решить эту проблему с вашими людьми — это некая «мягкая выгода», которую вы можете либо оплатить, либо сделать бесплатно. Возможно, вы можете договориться от их имени о дополнительном оплачиваемом отпуске? Вам нужен творческий подход.

В то же время продолжайте настаивать на этом с вышестоящими. Низкий моральный дух убивает продуктивность. Дайте понять вышестоящим, что они будут платить сейчас в качестве компенсации вашим людям, или они будут платить позже, нанимая новых людей и переучивая их. Это не только финансовый риск оплаты новых сотрудников. Вы также рискуете потерять стратегического клиента, так как потенциально можете потерять возможность оказывать услуги. Вы можете довести это до дома, сказав:

У меня нет других коллег с таким уровнем знаний

Предъявите это как ненужный риск для компании и посмотрите, как они отреагируют.

Итог: Вы должны показать руководству примерную стоимость их плана, потому что они заботятся только о деньгах. Вы должны продемонстрировать ложную экономию.

Я отвечаю за небольшую группу сотрудников, и у нас только что появился клиент, которому нужны их навыки, но они требуют, чтобы они работали на его территории.

Учитывая то, что вы сказали, я бы сказал, что высока вероятность того, что эти явно квалифицированные сотрудники, востребованные другой компанией, будут стремиться перейти в эту компанию или в другую на этих условиях.

Клиент стратегический, и я не могу позволить себе его потерять: мне нужно оказывать услугу.

Вы здесь ключевое слово.

Наверное , могут. И они, вероятно, быстро бросят вашего клиента и вас.

Что могут принять ваши сотрудники:

• Сокращение их рабочего дня на объекте, например, на 45 минут (это примерно половина их дополнительного времени в пути, которое им навязывают менеджеры, которые никоим образом не страдают!).

• Дополнительные деньги за дополнительное время и дополнительные расходы на дорогу до работы. Это должно быть реалистично: 150% почасовой ставки за это время. Люди работают, чтобы видеть свои семьи и получать от этого пользу. Отсутствие возможности видеться со своими семьями дорого обходится большинству людей.

• Как вариант, дополнительный отпуск. Возможно, полдня в неделю (обратите внимание, что вы, по сути, лишили их 5 х 1,5 часа = 7,5 часов в неделю в виде дополнительного времени на дорогу до работы, так что, если вам сойдет с рук всего полдня в неделю, я буду удивлен — я уверен, что они умеют считать).

• Согласно отличному предложению @mhoran_psprep, организуйте компенсацию персоналу до тех пор, пока вы не найдете хотя бы несколько новых сотрудников, которые могут справиться с поездками на работу (по своим собственным причинам) и снять усталость, которая быстро настигнет ваш существующий персонал.

Я спросил своего ответственного, есть ли способ компенсировать дополнительные расходы, с которыми они столкнутся, но политика компании не позволяет этого в данном конкретном случае (хотя поездка на работу намного дольше, она все еще находится в пределах границ наш город, и, следовательно, не имеет права на компенсацию в нашей компании).

Что вам нужно сделать, это сделать финансовое обоснование для этого:

Прибыльная сторона для компании

• Компания получает стратегического партнера на стороне и счастлива

Дополнительные расходы, связанные с поддержанием счастья или недовольства персонала

• Как описано выше: бюджет эквивалентен добавлению одного дополнительного человека на каждые пять имеющихся у вас сотрудников. Это эквивалентно 7,5 часам в день на каждого из пяти человек. Это так или иначе выйдет наружу.

• Высокая стоимость замены опытного и квалифицированного персонала на новый. Не просто говорите это своему начальнику, подсчитайте реалистичную смету расходов на замену уволенных сотрудников (а по крайней мере некоторые из них уйдут!). Включите эффект замены обученного, опытного персонала на объекте этого ключевого клиента необученным персоналом. Примечание. Один работодатель сказал мне, что они заложили в бюджет для меня полную непродуктивность в течение шести месяцев, пока я быстро адаптируюсь к сложным внутренним техническим особенностям, и до трех лет, прежде чем я стану таким же продуктивным, как существующие члены команды. Другими словами, как обучение работе с внутренними системами и протоколами, так и опыт работы с ними в полевых условиях требуют много времени даже для технически подготовленных людей.

• Усталый персонал допускает ошибки. Чем дольше вы их подчеркиваете, тем больше это переходит от возможности к уверенности. Как долго ваш важный клиент будет терпеть ошибки, прежде чем перейти в новую компанию? Если возможно, проведите анализ затрат и рисков, чтобы довести это до сознания высшего руководства, которое в принципе не будет менять протокол. Усталость и стресс персонала (за которые компания может нести юридическую ответственность и должна избегать юридических обязательств!) могут повлечь за собой огромные фактические расходы. Ошибки также могут повлечь за собой финансовые санкции в зависимости от вашего контракта с клиентом, так что учитывайте и это.

• И, наконец, напомните высшему руководству, что теплота от того, что они не нарушают своего корыстного правила не платить, будет холодным утешением, когда это вызовет гораздо больший набор проблем с реальными, измеримыми издержками для компании. Используемый здесь термин — ложная экономия .

Теперь вполне возможно, что высшее руководство по - прежнему будет прятать голову в песок: я видел это так часто, что на самом деле ожидаю, что это будет происходить чаще, чем нет. Однако, превратив ожидаемую катастрофу в финансовые затраты, к которым они могут относиться (и это все, что их волнует), вы можете сфокусировать их внимание на необходимости большего реализма.

Возможно даже, что потенциальная потеря персонала может стоить дороже , чем замена вашего проблемного клиента. Не бойтесь сделать такой вывод, хотя бы как возможный, если цифры показывают, что это так.

Но, конечно, есть еще одна возможность: вы делаете математику, и оказывается, что высшее руководство право, и потенциальные затраты на кадровые проблемы и все остальное меньше , чем прибыль от того, чтобы клиент был доволен. В прошлом были странные случаи, когда верхний этаж был на самом деле правильным (моё социалистическое сердце говорит, что это не может быть правдой, конечно :-)). Но вам, возможно, придется принять во внимание возможность того, что это на самом деле жизнеспособный и хорошо продуманный план компании. Если вас это не устраивает с этической точки зрения, то, боюсь, вам придется искать новую работу.

Это делает их несчастными, а я забочусь о них, и это меня беспокоит. Я спросил своего ответственного, есть ли способ компенсировать дополнительные расходы, с которыми они столкнутся, но политика компании не позволяет этого в данном конкретном случае (хотя поездка на работу намного дольше, она все еще находится в пределах границ наш город, и, следовательно, не имеет права на компенсацию в нашей компании).

Другие ответы охватывают то, что вы могли бы сделать очень хорошо. С точки зрения того, что делать сейчас (кроме того, чтобы просто ожидать, что все уйдут), ваш единственный реальный вариант — обратиться к руководству и заставить его пересмотреть эту позицию.

Компании всегда могут сделать исключения из политики такого рода, если сочтут это целесообразным, поэтому вы должны показать им , почему в данном случае уместно финансировать исключение, и каковы будут последствия для компании, если они этого не сделают.

Если высшее руководство по-прежнему не сдвинется с места, то четко объясните в письменной форме, что вероятным последствием этого будет уход значительной части команды в течение следующих нескольких месяцев. По крайней мере, в этом случае, если высшее руководство задаст вопрос, почему значительная часть вашей команды уходит, у вас будет документальный след, показывающий, что вы пытались решить проблему ранее.

Во-первых, вам нужно иметь перспективу для ваших сотрудников, чтобы попасть в ситуацию, приемлемую для них. Потому что, если они уже просят изменить эту ситуацию, большинство из них, вероятно, не останутся с вами навсегда. Тем более, что вы говорите, что у вас в компании нет никого, кто мог бы выполнить эту работу, а клиент является стратегическим, и вы должны принять меры для снижения этого риска.

У вас должен быть план, на который подписываются все, даже если для его реализации потребуется некоторое время. Люди готовы терпеть намного больше, если знают, что когда-нибудь все станет лучше.

Одна вещь, которую вы можете сделать, это попросить свою команду принять участие в разрешении ситуации. Они лучше знают клиента и, возможно, не у всех одинаковые проблемы с местом работы. Может быть, есть какая-то золотая середина, когда только часть команды должна находиться в помещении и т. д. Любое решение, которое они придумают, имеет гораздо больше шансов быть принятым, чем принудительное решение сверху вниз.

Затем вы должны запланировать некоторые колебания. Постарайтесь найти новых сотрудников, готовых работать вне офиса. Вы не можете позволить своей компании открыться для получения такого важного ресурса. В лучшем случае вы можете перевести некоторых членов вашей команды на внутреннюю позицию и заменить их теми. В худшем случае они вам понадобятся, потому что кто-то уходит.

Если я путешествую для своей компании, мне оплачивается пробег на моем личном автомобиле, который превышает расстояние до офиса. Например, до офиса ~25 миль, а до аэропорта ~40 миль; Я могу взимать плату за 30 миль каждый раз, когда отправляюсь в командировку (я этого не делаю, это просто пример). Если я поеду из офиса, в котором мы находимся, на объект в 200 милях, я могу взимать плату за 400 миль. Компании это не нравится, и поэтому она требует, чтобы я арендовал машину и оплачивал ее и топливо, которое я покупаю.

Аналогичное решение должно быть предложено вашим сотрудникам - они были расстроены тем, что им приходилось каждый день ехать дополнительный час в каждую сторону - так что, если они двигаются в среднем со скоростью 30 миль в час, то получают 60 миль в день; 60 миль в час дают им 120 миль каждый день; и т.п.

Вашей компании (если она находится в США) будет трудно отказаться от этих отчетов о расходах.

Когда ваша компания подавала заявку на эту работу, она должна была принять во внимание дополнительные расходы (то есть затраты времени на дополнительные 1,5 часа на члена команды в день). Если вам это не удалось, то, возможно, этот контракт не так выгоден для вас, как вы думали сначала.

Посчитайте еще раз и выясните, выгоден ли этот контракт, если вы платите своим сотрудникам за дополнительное время в пути. Если это все еще выгодно, тогда продолжайте и компенсируйте сотрудникам соответствующим образом. Если это все еще не выгодно, то расторгните контракт , как только сможете по закону. Убедитесь, что вы сообщили своей команде, что вы будете делать это, чтобы они могли перестать искать другую работу.

Если вы этого не сделаете, то прибыль, которую вы получаете, будет за счет ваших сотрудников. Если вы действительно заботитесь о них, как вы утверждаете, вы бы даже не подумали о том, чтобы остаться в этом контракте.

Ты

Моя компания тоже не злая (наоборот, обычно мы делаем все возможное, чтобы сделать всех счастливыми).

Люди, которые зарабатывают вам деньги

Я спросил своего ответственного, есть ли способ компенсировать дополнительные расходы, с которыми они столкнутся, но политика компании не позволяет этого в данном конкретном случае (хотя поездка на работу намного дольше, она все еще находится в пределах границ наш город, и, следовательно, не имеет права на компенсацию в нашей компании).

Деньги

Клиент стратегический, и я не могу позволить себе его потерять: мне нужно оказывать услугу.

То, как я это вижу, довольно просто. Если вы обычно делаете все возможные дополнительные шаги, чтобы сделать людей счастливыми, вам абсолютно необходимо сделать этот дополнительный шаг и сделать исключение для людей, которые зарабатывают деньги, которые вы не можете позволить себе потерять. В противном случае вы потеряете людей и, возможно, также деньги.

В настоящее время компания отнимает у каждого сотрудника по 7,5 дополнительных часов жизни в неделю, фактически заставляя их работать шестидневную рабочую неделю. Это 360 часов на одного сотрудника в год, если считать, что 45 минут в одну сторону.

Это эквивалентно 45 восьмичасовым рабочим дням — более двух месяцев в году.

Неудивительно, что они жалуются, и неудивительно, что все они ищут новую работу. Я сомневаюсь, что вы даете им хотя бы малую толику времени на отпуск каждый год, но теперь вы просто берете его, не платите им за это и игнорируете их заботы.

Не предлагать никакого вознаграждения, безусловно, неэтично, если не незаконно.

Да, текущая политика вашей компании может не разрешать возмещение или оплату, но это именно та ситуация, которая требует от компании либо изменить свою политику, либо прекратить прием на работу, которая ставит сотрудников в такое ужасное положение.

Это неразумно, и политика должна быть изменена, иначе произойдет то, чего вы опасаетесь.

Дайте понять компании, что они должны изменить политику, иначе они потеряют клиента, потому что работники собираются уволиться. Никто не хочет тратить столько времени каждый день на поездку, и если клиент важен, они должны соответственно платить сотрудникам, признавая плохую ситуацию, в которую вы их поставили.

В идеале вы должны организовать совместную поездку, когда их день начинается в вашем офисе, они вместе едут в фургоне, участвуют в программе совместного использования или аналогичной программе, оплачиваемой компанией, а затем возвращаются в офис через 8 часов, поэтому их рабочий день на самом деле 8 часов.

Да, в этом сценарии клиент получает меньше времени, но прямо сейчас вы берете время у сотрудников, не платя им, поэтому ваш клиент получает полные 8 часов, и вам за это платят.

Как это не ворует у ваших сотрудников? Если компании не стоит возмещать им потерянные 5 недель времени, то и клиенту того не стоит.

Нет выигрышной ситуации для всех

Уже было много ответов, предлагающих советы и рекомендации о том, как облегчить жизнь сотрудников, но ни один из них не касается в первую очередь основных причин ситуации.

Не зная всех фактов. Я собираюсь опираться на свой прошлый опыт, так как это случалось со мной несколько раз в моей карьере. Это не что-то новое и, к сожалению, распространено.

Ранее существовавшая проблема

Есть веские причины, по которым клиент нанял вашу компанию. Как и почти во всех проектах консалтингового типа, клиент сначала пытался сделать проект самостоятельно или, по крайней мере, думал об этом. У них, вероятно, были трудности с наймом талантов, поскольку их местоположение не идеально подходит для такого рода работы.

Я живу в Торонто, а в соседнем городе есть большой центр технологических компаний (по какой-то причине). Это одно из худших мест в центре нашего главного аэропорта с двумя пересекающимися шоссе, известными плохим трафиком.

Если вы на самом деле не живете по соседству (это промышленный парк), вы не едете на работу в любое разумное время.

Велика вероятность, что вы не сможете нанять новых специалистов для работы конкретно в офисе этого клиента по тем же причинам. Трудно будет нанять людей.

Я считаю, что эти предприятия находятся в этих местах по причинам, не связанным с проектом.

Приманка и переключатель

Когда люди уходят (а они уйдут, потому что это жизнь). Вам нужно будет нанять замену. Это приводит к тому, что вы проводите собеседования и нанимаете сотрудников в одном офисе только для того, чтобы отправить их в другое место.

Не делайте приманку и переключайтесь. Вместо этого найдите себя в офисе клиента и проведите интервью там. Это даст вам гораздо более высокий уровень успеха в поиске талантов, которые дольше останутся в этом проекте.

Вы можете столкнуться с тем, что очень сложно нанять людей, которые делают все вышеперечисленное по той же причине, по которой люди увольняются.

Почему ваша компания не помогает

Вы можете предложить платить больше зарплаты, предоставить больше времени для отпуска или разрешить работать из дома X количество дней.

Но ваша компания не разрешает.

Для меня это имеет смысл, потому что компании, которые берутся за такие проекты и ставят людей в такие ситуации, уже продемонстрировали незнание проблемы.

Это проблема, которая больше, чем ваша команда или проект. Вы должны пойти к своему менеджеру или директору и сообщить о проблеме там.

Я уверен, что вы испытаете такое же разочарование, имея дело со своим боссом, как и ваша команда, имея дело со своей ситуацией. Все будут повторять: «Мы не можем изменить ситуацию».

Вот почему я сказал, что это уже существовало.

Единственное решение

Это для меня единственный приемлемый ответ на этот вопрос.

Вы должны работать на месте со своей командой. Иначе ваши слова поддержки просто крокодиловы слезы.

Одна вещь не упоминается, это аренда большой квартиры для всех рядом с местом или меньших квартир для каждого, или предложение покрыть расходы на постоянный переезд для тех, кто хочет жить там.

В противном случае, я согласен, вы потеряете многих из них, уже разобравшись с большим количеством хороших рабочих мест, просто «будет стоить мне десять дополнительных часов в неделю».

Также вы можете предложить им учет времени в пути, что означает, что если они путешествуют один месяц из 10 часов в неделю, они могут работать месяц из дома над следующим проектом, снова экономя эти 10 часов в неделю.

Многие компании перешли с клиентской локации на собственный офис, потому что инфраструктура намного лучше и у членов команды есть все необходимое, особенно если они работают над какой-то специальной технологией.

У вас также может быть сменный график с одним человеком в офисе клиента, а другие работают с ним удаленно, есть много инструментов, которые помогут в этом.

Позвольте мне сначала оговориться: просто сказать, что компания заботится о своих сотрудниках, не значит сделать это правдой. Действия значат больше, чем слова.

Предложение, которое я еще не видел, состоит в том, чтобы рассматривать дополнительное время в пути как рабочее время, но не в том смысле, что их день просто длиннее, а в том, что они прибывают позже и уходят раньше в этом клиентском офисе. Чтобы компенсировать потерянное для клиента рабочее время, добавьте в проект больше людей, оплаченных компанией. Осуществимо ли это, во многом зависит от клиента и от того, как это выглядит для него, когда люди не работают «полные дни».

Я сделал комментарий о VPN и удаленной работе / дистанционной работе в качестве возможного средства смягчения последствий, но, похоже, это было устранено.

Если вы можете позволить своим сотрудникам максимально эффективно работать из дома и полностью отказаться от поездок на работу, сделайте это. Учитывая, что клиент хочет, чтобы персонал находился на месте, это непрактично все время, но наличие такой возможности может помочь сохранить персонал. Это также значительно ускоряет реагирование на кризисную ситуацию, если вы можете расследовать ее удаленно.

Я думаю, что уже было дано много хороших ответов, но позвольте мне остановиться на другом аспекте. Хотя это и нецелесообразно, вы можете начать нанимать сотрудников или даже подрядчиков, которые являются местными в конкретном регионе. Одного за другим вы можете начать обучать их этому новому проекту и со временем уволить первоначальных сотрудников.

Способны ли вы, если сделаете все возможное, чтобы дать руководству ключ к разгадке, предложить клиенту выбор между:

1. Требование отвозить сотрудников в ваш главный офис, приходить в 8:00 и уходить в 5:00 плюс обеденный перерыв и работать девять часов без обеденного перерыва в вашем домашнем офисе, или:

2. Требовать отвезти сотрудников в ваш главный офис, врезаться, ехать около часа, чтобы добраться до места клиента по часам, и оставлять клиента вовремя, чтобы вернуться по часам, чтобы выбить около 5:00 в вашем домашнем офисе.

Я помню, как глава отдела компьютерных услуг получила враждебное и язвительное электронное письмо от профессора о том, что у нее не было времени держать свое хранилище электронной почты в рамках квоты. Он сказал: « Конечно, мы можем изучить платные услуги, если вы хотите купить больше, чем ваша бесплатная квота ». Она сразу перестала язвить.