Меня повысили до менеджера, потому что я всегда помогал своей команде узнавать что-то новое о нашей работе, и мне всегда давали задание координировать для нас большие проекты. После определенного момента я стал больше координировать и тренировать, чем выполнять работу. Я также думаю, что многие мои доклады сейчас осваивают тему работы и обрабатывают гораздо лучше меня. Я стал больше представлять свою команду, общаясь внутри компании и за ее пределами, управляя сроками, проверяя качество работы, отвечая другим отделам и т. д., но все меньше и меньше занимаюсь техническими вопросами.
Представьте, что вы становитесь менеджером бизнес-аналитиков, но больше не занимаетесь бизнес-анализом, не изучаете новейшие методы... просто координируете то, что делают другие, даете им указания, реализуете все, что хочет сделать высшее руководство, и проверяете, все ли сделано. к сроку.
Это то, что происходит со мной, и я не уверен, что это правильно, тем более что я начинаю замечать, что мне всегда нужно спрашивать/перепроверять у моей команды вещи, которые я мог бы легко узнать, если бы я потратил больше времени. по этому вопросу. Я также иногда злюсь на сотрудников, жалующихся мне на то, почему высшее руководство поручило нам сделать что-то, что (как я должен знать) совершенно неразумно.
Я также все чаще делегировал членам своей команды задачи и проекты, которые когда-то привели меня к моему продвижению (включая то, что я стал более заметным во всей компании), что иногда заставляет меня беспокоиться о том, будут ли они лучше меня и будут ли они продвигаться выше меня. .
Считаете ли вы, что как новый менеджер я должен продолжать изучать предмет, улучшать свои предметные знания (например, навыки анализа) и опережать свои отчеты? Или я должен просто сосредоточиться на управлении и улучшении команды?
Должен ли я всегда быть в центре внимания, или я должен сделать так, чтобы члены моей команды были в центре внимания?
Другими словами, я не уверен, нужно ли мне конкурировать с членами моей команды или помогать им стать такими, как я.
Укороченная версия:
Вы все делаете правильно - перестаньте волноваться.
Более длинная версия:
Быть менеджером — это иная роль, чем быть конечным участником. Вы определенно должны быть хорошо осведомлены и хорошо разбираться в своей области, но вы не должны пытаться быть лучшим в команде в выполнении работы.
У вас есть сотрудники, которые могут посвятить 100% своего времени тому, чтобы стать и оставаться действительно хорошими в том, что они делают. Вы должны использовать это время для выполнения своей основной работы, которая заключается в управлении и представлении команды.
Если бы у вас была возможность нанять симпатичную суперзвезду? Хороший менеджер сделает это в мгновение ока, потому что это улучшит команду.
Разные роли в организации требуют разных наборов навыков и приоритетов. Смена ролей может сбивать с толку, потому что то, что раньше было важно, теперь может быть менее важным, а то, что раньше было неважным, теперь может быть очень важным.
В эссе Пола Грэма «Великие хакеры» утверждается, что если у вас нет хорошего вкуса в чем-то, вы не сможете распознать великие примеры этого. В эссе это применяется к обнаружению высококвалифицированных хакеров/программистов. Менеджер, не обладающий высокой квалификацией, не сможет - независимо от того, сколько книг он или она прочитает; независимо от того, сколько головоломок она или он раздает в интервью, чтобы определить, является ли данный кандидат подлинной статьей. Если у вас уже нет других людей, работающих на вас или вместе с вами, у которых действительно есть «отличный вкус», о котором говорит Грэм, вам не повезло.
Так что в этом смысле очень важно, чтобы менеджер обладал высокой квалификацией в той области, в которой он или она управляет. Важно, чтобы вы посещали мероприятия по повышению квалификации и продолжали учиться и сохранять острые навыки.
С другой стороны, вам также следует подумать о том, что значит быть хорошим менеджером. Это означает , что вам нужно поддерживать свои навыки и опыт в предметной области. Но это не значит, что вам нужно превзойти своих нынешних подчиненных. Это не одно и то же. Вы можете оставаться начеку, позволяя подчиненным развивать свои навыки в направлениях, на изучение которых у вас просто нет времени — и это нормально.
В Peopleware есть превосходная глава под названием «Бозо-определение менеджмента». Утверждается, что менеджеры существуют для того, чтобы служить другим; главное, менеджеры существуют для того, чтобы способствовать выполнению работы. Менеджеры существуют не для того, чтобы «заставлять» других людей выполнять их работу, а для того, чтобы другие люди могли выполнять их работу.
Частично это требует вашего опыта в домене. Мало что так деморализует опытного эксперта в предметной области, как необходимость подчиняться прихоти менеджера, который не разбирается в этой области. Но другая часть этого заключается в том, чтобы отступить и позволить вашим работникам использовать навыки, которые привели вас к их найму в первую очередь.
Эндрю Бартел