Что делать с PO, который управляет, направляет и контролирует команду

Я скрам-мастер в команде из 7 разработчиков/контролеров качества.

Я изо всех сил пытаюсь научить свой PO / достучаться до моего PO. С одной стороны, он очень хочет быть PO и работать так, как работает PO, но он просто не понимает, что его поведение не помогает команде стать более автономной и самоуправляемой.

Вот действия, которые, по моему мнению, вредят команде:

  • Постоянные перерывы в течение дня. Он очень экстравертный милый общительный парень, но весь день он подходит к разработчикам, чтобы просто сказать, как дела, все очень позитивно, но очень мешает.
  • Неустанно просит обновлений. Когда это будет сделано, когда это закончится
  • Присоединяюсь к стендапу и всегда разговариваю во время стендапа, всегда скидываюсь
  • Участие во всех аспектах команды, от передачи, когда члены команды уходят, разработки решения, подхода к обеспечению качества, вы называете все это
  • Не пишет критерии приемлемости, когда люди спрашивают о требованиях, он говорит, что не беспокойтесь о требованиях. QA спрашивают о требованиях, но он говорит не волноваться. Требования у него в голове, и ему нравится озвучивать их, а не фиксировать в jira.
  • Руководство командой, управление командой, микроуправление командой
  • Он становится очень агрессивным, если ему не разрешают это делать.

В своей карьере я бы сказал, что он очень далек от менеджера по продукту и больше похож на менеджера по управлению и контролю.

Что я пробовал: + Индивидуальные встречи, объяснение роли и коучинг + Использование ретроспектив, которые заставляют команду указать на отсутствие критериев приемлемости + Семинары, помогающие команде и РО понять роли РО, СМ и команды.

Кажется, ничего не работает

Как ОП реагирует на эти различные попытки помочь им стать лучше?
Говорили ли с ним люди из команды разработчиков, чтобы объяснить, что перерывы не помогают в работе или что отсутствие требований и критериев приемлемости затрудняет проектирование, разработку и тестирование?
Вы говорили ему на месте, когда он делал что-то, что он не должен был делать? Например, вы обрывали его в ежедневных стендапах и объясняли, что это собрание команды, а он молчаливый гость?
Он предпринял некоторую попытку понаблюдать за стендапом, но затем он молчит до конца стендапа, а затем говорит, что сейчас моя очередь говорить, и спрашивает новости, направляет людей на день и т. д., по сути, после традиционного ежедневного совещания стендап. Команда разработчиков довольно пассивна по отношению к нему, не говорите только в ретро о критериях приемлемости, иначе они придут ко мне. Я прервал его, но в целом он считает, что команда работает недостаточно быстро и не умеет управлять собой, поэтому ему приходится вмешиваться, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Я объяснил им, что они не могут так расти.
Когда он руководит людьми в течение дня, пытается ли он изменить то, что было решено несколькими минутами ранее? Потому что после окончания ежедневного стендапа у всех уже должен быть распланирован целый день.

Ответы (3)

Вот несколько предложений.

Использование ретроспектив, которые заставляют команду указать на отсутствие критериев приемлемости

Поведение, которое вы упомянули, является допустимой темой для ретроспективы, а не только отсутствием критериев приемлемости.

Кроме того, идея ретроспектив заключается не только в том, чтобы поднимать проблемы, но и в том, чтобы отслеживать прогресс в их решении. Если команда убирает действия из ретроспективы, часто имеет смысл пересмотреть их на следующей ретроспективе. Таким образом, становится очевидным, если прогресса нет.

Что я пробовал: + 1-на-1, объяснение роли и коучинг

Обучайте не только владельца продукта, но и команду. Объясните им, что это нормально — давать отпор Владельцу Продукта и высказывать свои опасения на ретроспективах. В обязанности скрам-мастера не входит решение всех проблем команды, но роль скрам-мастера заключается в содействии решению.

Вполне вероятно, что эта ситуация разрешится только совместными усилиями всей команды.

Неустанно просит обновлений. Когда это будет сделано, когда это закончится

Это и другие упомянутые действия влияют на результаты и эффективность команды. Сообщите об этом как часть ваших обзоров спринта. Например:

В седьмом спринте мы принесли много пользы, но наша эффективность снизилась из-за постоянных перерывов в работе команды. Вполне вероятно, что производительность команды увеличилась бы, если бы мы могли исправить эту ситуацию.

Сохраняйте позитивный тон и подчеркивайте, что вы просто хотите улучшить работу команды.

Как общительный экстраверт я могу сочувствовать такому подходу. Это может быть непопулярным, но интроверты должны быть сильнее. Если хочешь побыть наедине, так и скажи. Физически заговорите и скажите «не сейчас». Я ясно дал понять своей команде, что мне нужно уйти. Все взрослые; они могут справиться с этим.

У меня два комментария:

  • Решайте одну/две проблемы одновременно (постепенно) . Это потребует всей вашей переговорной силы! Я предлагаю вам создать список приоритетов, упорядоченный по тому, что, по вашему мнению, ему будет легче отпустить, и обращаться к каждому списку один или два раза каждый раз. Я бы начал с того, что ему проще, потому что, как только вы докажете свою точку зрения, вы создадите доверие , и он сможет сдвинуться с места на другие более сложные вещи .

  • Что я пробовал: + Индивидуальные встречи, объяснение роли и коучинг + Использование ретроспектив, которые заставляют команду указать на отсутствие критериев приемлемости + Семинары, помогающие команде и РО понять роли РО, СМ и команды.

Здесь вы только исследуете, почему вы и ваша команда считаете, что он делает «неправильно». Вам также нужно также спросить его и глубоко понять, почему он считает , что то, что он делает, ценно для команды (может быть, объединить это с одним?).

Предложение: выберите дисфункции, которые Команда Разработки считает не подлежащими обсуждению, например, я бы лично выбрал прерывание Ежедневного Скрама и прерывание Разработчиков в течение рабочего дня. Затем приступайте к их строгому соблюдению, обеспечивая при этом достоинство каждого. Но сделайте его очень прозрачным, например, измените место проведения ежедневного скрама, возьмите кассету «ПОЛИЦИЯ НЕ ПЕРЕХОДИТ» и удалите «ВШЕЙ» и т. д. Сделайте это веселым для всех.

Обратите внимание, что это препятствия. Роль руководства в Agile заключается в устранении препятствий, поэтому убедитесь, что вы их поддерживаете. Агрессивное поведение совершенно недопустимо, и вам следует обратиться за конкретной помощью по этому поводу.

Но также исходить из места понимания. Почему ОП так себя ведет? Если PO не чувствует себя в безопасности в своей среде, можете ли вы помочь с их препятствиями?

Я не уверен, как PO отреагирует на ваше предложение с лентой (тем более, что он, кажется, не любит, когда ему говорят, что делать), но это определенно оригинально!
@Balala: да, я предлагаю соблюдать осторожность, и может быть совсем не уместно знать человека / организацию, о которой идет речь (чего я не знаю!). Тем не менее, нежелание высказываться, потому что это может обидеть или разозлить кого-то, явно является проблемой для этой команды, и радикальные, но веселые действия могут стать ледоколом.
Что делать с PO, который управляет, направляет и контролирует команду
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v