Факторы, которые следует учитывать при объединении двух или более групп ИТ-операций в ОДНУ

Как мне рассчитать стоимость одного сотрудника для компании, если характер работы, которую они выполняют, имеет некоторые сходства? Например, поддержка Exchange, поддержка уровня 3 и т. д.

• Вы должны сосредоточить внимание не на затратах на сотрудников, а на затратах на услуги. Сначала получите список всех услуг, предоставляемых ИТ-отделом. Затем вы должны рассчитать конкретные затраты на услуги и распределить накладные и общие расходы по портфелю услуг.

На первый взгляд, ваш вопрос не совсем относится к сообществу (это управление проектами, а не управление людьми). Однако вы можете получить некоторую полезную информацию, если позаимствуете части процесса создания Устава проекта из PMBoK.

В частности, я думаю составить список заинтересованных сторон и получить от них информацию, прежде чем вы начнете интеграционный проект. Вы спрашиваете о руководящих принципах затрат на одного сотрудника, но это может быть не важно для всех заинтересованных сторон. Одно из наших недавних приобретений имело чрезвычайно сложную структуру возвратных платежей за ИТ-услуги, где каждой группе выставлялись счета с очень подробными отчетами. Они предположили, что мы делаем то же самое, и продолжали настаивать на информации, в предоставлении которой наша внутренняя финансовая группа не была заинтересована. Кажется, довольно много обсуждений на уровнях намного выше моего, чтобы все поняли, что будет происходить в будущем.

Отбрасывание предположений, построение общепринятого списка приоритетов интеграции и фактическая запись того, что все согласны с тем, что будет сделано, жизненно важно в начале процесса интеграции.

В ITIL есть общая схема управления финансами для ИТ-услуг , которая может быть полезной отправной точкой для конкретных вопросов, которые вы задаете.

Моя нынешняя компания — это организация, развивающаяся за счет приобретений, и у нас есть несколько интеграционных проектов, которые выполняются в любой момент времени. К сожалению, ИТ подключаются к этим проектам довольно поздно (вопросы конфиденциальности, ограничения NDA и т. д.), поэтому мы не всегда можем обсудить это, и в долгосрочной перспективе это вредит нам.

Я не думаю, что существует модель, на которую вы можете ссылаться, которая показывает, насколько вы будете эффективнее, и я думаю, что это будет очень сложно рассчитать. Возможно, вам следует взять все профили сотрудников и суммировать их наборы навыков. Таким образом, вы будете иметь представление, например, о том, сколько сотрудников имеют навыки «Microft Exchange» и т. д.

После этого вы, возможно, сможете выявить устаревший персонал или, наоборот, обосновать улучшение преемственности и других качественных областей.

Вы можете выполнить функциональный анализ рабочей нагрузки, чтобы определить предполагаемое количество сотрудников. Вот шаги, которые я использовал в аналогичных усилиях по консолидации группы упаковки ИТ-приложений, которая изначально отчитывалась перед разными областями:

1. Постройте разбивку того, как каждый человек проводит свое время:
   • Пример: сотрудник А, 50 % времени на решение заявок, 25 % изменений/добавлений, 25 % отчетов.
2. Определите, сколько времени тратится на каждую функциональную рабочую область в данный момент:
   • Пример: общее текущее время, затрачиваемое на решение заявок = 0,5 Empl A + 0,75 Empl B... и т. д. = общее время 4 сотрудников
3. Определите, какую эффективность вы ожидаете получить, объединив эту область. Это больше искусство, чем наука, но вы можете подойти довольно близко. В моих усилиях наибольшая эффективность исходила от специализации. Здесь вы можете посмотреть на разные вещи организационно: сделать полноценных специалистов (например, один человек занимается только решением тикетов) или объединиться в место или любые другие варианты, которые у вас есть. Очевидно, вы должны помнить о том, как люди могут воспринимать или реагировать на эти изменения.
   • Пример: если текущее время обработки заявок = 4 сотрудника, консолидация работы может улучшить это на 25% = 3 сотрудника.
4. Сложите общее время сотрудников для каждой функциональной области... это ваш общий счет и способ определить стоимость на одного сотрудника после изменения.

Когда мы сделали это, консолидация включала задачи, которые не входили в область действия новой команды. На самом деле это помогло нам не столько сократить штат, сколько тем людям, которые не были в новой команде, были назначены другие роли.

Помимо экономической эффективности команды, самым большим преимуществом, которое мы получили, была ЭФФЕКТИВНОСТЬ команды. Время цикла для запросов на упаковку приложений сократилось на 70%!