Я перехожу от менеджера проекта к скрам-мастеру, и мне нужно придумать несколько примеров SMART-целей для новой роли. Цели предназначены для моих ежегодных обзоров эффективности, где я буду оцениваться по 4 целям. Как руководитель проекта я мог бы сказать что-то вроде: «Я буду руководить и выполнять X проектов вовремя и в полном объеме с 95%-м удовлетворением». Какие цели подходят для роли Scrum Master?
Как руководитель проекта я мог бы сказать что-то вроде: «Я буду руководить и выполнять X проектов вовремя и в полном объеме с 95%-м удовлетворением».
Не говоря уже о том, действительно ли такая цель соответствует критериям SMART даже для традиционной роли менеджера проекта, она не подходит для роли скрам-мастера. Вот несколько причин почему.
Скрам-мастер обеспечивает руководство процессом/структурой для команды, но не «руководит проектами». Последнее подразумевает форму командования и контроля, противоположную фреймворку Scrum.
Скрам-мастер ничего не «выполняет». (Как и традиционный руководитель проекта, если на то пошло.) Команда обеспечивает функциональные приращения.
В гибких методологиях приращения либо «выполнены», либо «не выполнены». Вы не можете обеспечить частичное завершение, и, следовательно, вы не можете обеспечить частичное удовлетворение. В результате такие термины, как «удовлетворенность на 95 %», должны быть заменены более конкретными показателями «выполнено».
Вот несколько целей Scrum Master, которые я использовал для себя, в качестве целей SMART. Возможно, они будут актуальны для вас в вашей новой роли.
Я буду постоянно поощрять команду к тому, чтобы ежедневный скрам длился до 15 минут или меньше каждый день, и буду тщательно проверять, как проводится собрание, если оно превышает 15 минут более одного раза за спринт.
Я буду стремиться к 100% видимости всех пользовательских историй, как из бэклога продукта, так и из бэклога спринта, во время каждого спринта.
Я позабочусь о том, чтобы во время спринта в бэклог спринта не попала новая работа извне.
Я попрошу Владельца Продукта немедленно прекратить спринт и перезапустить Планирование спринта всякий раз, когда не удается достичь поставленной цели спринта.
Я буду активно поощрять членов команды использовать ежедневный схватку в качестве самостоятельных собраний по координации задач и буду измерять свой уровень неудач тем, сколько раз два или более члена команды смотрят на меня одновременно во время схватки.
Это моя личная пятерка лучших, но вы можете либо адаптировать их под себя, либо использовать в качестве ориентира для разработки собственных критериев. Я определенно рекомендую использовать Agile Manifesto в качестве руководящего принципа и сосредоточиться на своей способности сообщать о процессе при постановке целей.
На мой взгляд, Scrum — это видимость и возможность самоуправляемых команд. В результате ваши цели, безусловно, должны быть сосредоточены на общении и людях больше, чем на чем-либо еще.
Проще говоря, вы не можете.
Хотел бы я, чтобы это был ответ, но ответа просто нет.
Долгосрочные цели SMART (форма, предпочтительная для корпоративных ежегодных обзоров) почти во всех отношениях противоречат Scrum. Проблема в том, что рекомендации SMART — это почти определение водопада, всего, от чего Agile должен уйти.
Когда вы достигаете 6-месячной SMART-цели уже через 3 месяца, а бизнес нуждается в переменах... продолжаете ли вы настаивать на достижении своей SMART-цели (потому что от этого зависит ваша зарплата) или отказываетесь от нее ради чего-то другого (лучше для команды/компании)?
Какие показатели вы используете? Большинство показателей Scrum лучше держать в секрете и никогда не раскрывать за пределами команды. Скорость вашей команды имеет действительное значение и полезность только в пределах вашей команды. Когда он подвергается воздействию внешнего мира (например, через цели SMART), он становится предвзятым, испорченным, недействительным. Это уже никому не нужно, во вред себе, своей команде и бизнесу. Показатели Scrum преднамеренно произвольны (оценки Фибоначчи и т. д.) и относятся только к самой команде.
Ваши цели, вероятно, уникальны для вас самих и не разделяются командой. Кроме того, ежегодные обзоры подразумевают соревнование (выбор «самых ценных игроков» из команды и т. д.). В результате дело не только в том, насколько хорошо вы достигаете своих целей, но и в том, как другие не смогли достичь своих целей. Теперь у вас есть финансовые препятствия для помощи вашим коллегам, особенно вашим непосредственным товарищам по команде Scrum, поскольку именно с ними вы будете напрямую конкурировать. Эта беспощадная конкуренция находится в резком противоречии с ядром всех Agile-методологий, которые ставят командную работу и сплочение команды на первое место в списке (и конкуренции нет нигде).
Это продолжается и продолжается. SMART-цели могут иметь практическое применение от спринта к спринту (фактически превращая SMART-цель в элемент невыполненной работы или задачу), но поскольку они используются в настройке ежегодного обзора сотрудников ... они невероятно вредны для компании и сотрудников одинаково.
Так что делать? Придумайте что-нибудь с большим количеством модных словечек и другой ерунды, которая ослепит HR-специалистов настолько, что они преодолеют их фильтры и продолжат свою работу.
Как только что назначенный SM, я оказался на очень одиноком острове в моей компании, расположенной в Водопаде. Хотя моей команде была предоставлена некоторая автономия, ни один из вспомогательных отделов не присоединился к Agile (или Scrum Agile). Следующая статья с сайта Scrum Alliance оказалась полезной для меня, когда я пытался согласовать недавно навязанные цели «SMART» с моей новой ролью SM в Scrum Agile. Производительность и развитие скрам-мастера
Тодд А. Джейкобс
Лунивор
Тодд А. Джейкобс
Лунивор
Лунивор
Кэти Б.
джморт253
Жолт