Итак, я работаю в своей нынешней компании около 5 лет. Почти 6 месяцев назад меня повысили до руководителя команды, частью которой я был с самого начала. За то время, что я работал в компании, команда выросла с ~8 человек до более чем 30 благодаря сочетанию внутреннего и внешнего найма.
Я руководитель группы, поэтому моя работа заключается в том, чтобы ставить задачи, решать проблемы и общаться с руководством и клиентами. Я не могу нанимать или увольнять людей, но мой менеджер ранее был руководителем группы и управляет всеми в моей команде с точки зрения управления персоналом.
У меня есть один член команды, который работает в компании (но не в моей команде) дольше меня и обладает некоторыми бесценными техническими навыками. Проблема в том, что этот человек совершенно не мотивирован и ясно дал понять, что не заинтересован в росте зарплаты или продвижении по службе. Этот человек раньше работал в другой команде с другим менеджером, у которого были гораздо более низкие требования к производительности и общению. В моей команде этот человек любит «рассчитывать свои часы» (т. е. работать, когда рядом нет никого, кто мог бы узнать, работают ли они), и оставляет все в сломанном состоянии на недели или месяцы, всегда обещая «заставить все работать». а затем провести многочасовое обучение или отправить производственную конфигурацию без тестирования, а затем просто оставить на день, а другие уберут свой беспорядок.
На данный момент этот человек стоил моей команде много переделок и начал создавать нам плохую репутацию в более широкой организации. Мой менеджер и я изучаем возможность включения их в PIP, но пока мне еще нужно поставить перед ними задачу. Вчера в 09:30 я отправил этому человеку электронное письмо с просьбой выполнить некоторую работу в рамках COB (закрытие рабочего дня), или дайте мне знать до 14:00, если это невозможно. Я получил электронное письмо в 18:00 той ночью (после того, как они ушли на день в 15:30), что «это не может быть сделано COB сегодня», и теперь есть некоторый ужас от руководителя проекта (понятно).
Должен ли я продолжать давать этому человеку задания? Моя команда сейчас перегружена (у нас есть 4 кандидата на работу до EOY (конец года)), поэтому трудно позволить кому-то с таким набором навыков «скитаться» от проекта к проекту, просто заряжая свое время, но это также много. на мою команду и меня, чтобы продолжать давать им задачи, которые игнорируются.
Каким будет профессиональный и эффективный подход к этой ситуации? Я все еще должен передать задачи и проекты, которые все еще должны быть завершены.
TL;DR У меня есть член моей команды, который хронически не выполняет свои задания. Как я могу справиться с этим профессионально и эффективно, не ставя под угрозу остальную часть команды и текущие проекты?
В общем, есть люди, которые не заинтересованы в продвижении по службе, в том, чтобы их заметили в компании, или в росте зарплаты. Это может быть нормально, они просто хотят прожить, выполняя свою работу, как перед пенсией, это не обязательно плохо.
Но первым тревожным сигналом здесь является производительность, поэтому ее необходимо решить как можно скорее, поскольку она влияет не только на вашу команду, но и на компанию в целом.
Что ж, в вашей ситуации я бы посоветовал несколько вещей:
Сначала я разговаривал, пытался давать ему более легкие задачи, а когда и только тогда, когда все варианты были исчерпаны, я давил на HR, чтобы он ушел.
Должен ли я продолжать давать этому человеку задачи, как и остальным членам моей команды, или я должен отступить и позволить им успокоиться на своем собственном уровне и в конечном итоге позволить HR позаботиться об этом?
Как руководитель, вы несете прямую ответственность за выполнение проектов. Судя по всему, вы не несете ответственности за наем или увольнение людей, поэтому вам приходится играть с картами, которые вам выдали.
Таким образом, вам нужно найти для этого человека занятие, которое поможет проектам, а не помешает им.
Тем временем поработайте с их менеджером и HR, чтобы найти новую роль (и, надеюсь, команду) для этого человека, которая лучше соответствует его способностям. Это может быть где-то в вашей компании, а может быть где-то еще.
Вам нужно продолжать ставить задачу члену команды, но также создавать непредвиденные обстоятельства вокруг их (неудачной) работы.
Если возможно, это означает, что вы не должны давать им критическую по времени работу. Вместо этого вы должны дать им работу, которую вы хотели бы выполнить, но можете смело переназначить, если она не завершена.
Дайте членам команды четкие цели и регулярно проверяйте их, чтобы обсудить прогресс. Документируйте свои взаимодействия и обращайтесь к этой документации, если и когда вы обсуждаете проблему со своим руководителем.
Золотым стандартом является установка целей SMART:
Любая цель, соответствующая этим критериям, будет однозначной, и вам, члену команды и руководству должно быть легко понять, были ли они выполнены или нет.
Итак, сотруднику были даны четкие инструкции с заданием, которое он должен был выполнить, и временем, к которому он должен был уведомить вас, если не сможет. Затем они не смогли выполнить эти требования, которые можно было бы выполнить, просто отправив вам электронное письмо к назначенному времени.
Вы упомянули, что вы и ваш руководитель хотели включить их в план повышения эффективности. Я бы предположил, что, возможно, вам пора перестать искать и начать реализовывать. Сообщите своему руководителю о том, что произошло, и спросите его, что вы считаете, что этого сотрудника следует как можно скорее перевести в PIP, и попросите вашего руководителя назначить встречу с вами тремя, чтобы вы двое могли обсудить это с ним и вашими товарищ по команде может подписать необходимые документы.
DarkCygnus
агентубой
гость
Мог говорит восстановить Монику
Бреверса
агентубой
Крис