Как эффективно управлять командой на моей новой должности неопытного лидера?

У вас есть правильное представление о том, чтобы понаблюдать за их рабочими процессами в течение нескольких недель, прежде чем начать вносить изменения. Вы хотите построить хорошие отношения с командой, чтобы они работали с вами и были готовы следовать за вами. Вы не добьетесь этого, разорвав все и начав заново в первый же день.

С точки зрения фактического внесения изменений: вы хотите показать, что делаете их по разумной причине, а не только для того, чтобы утвердить свой авторитет. Определите узкие места, причуды или устаревшие инструменты в их процессе и задайте им вопросы. Почему вы делаете это таким образом? Было бы проще, если бы вы попробовали [это] вместо этого? Затем постепенно вносите изменения. Одна вещь за один раз.

Если вы переходите на схватку, ретроспектива спринта — идеальный форум для проведения этих изменений, поскольку цель сессии — помочь команде адаптироваться и совершенствоваться. Представьте проблему / вызов, спросите мнение команды о том, как ее улучшить, и направьте их к решению, которое вы придумали. (Или, возможно, команда предложит лучшую идею). Команда будет чувствовать, что у них есть реальный голос в том, как что-то делается, и, поскольку им не диктуют, они будут чувствовать реальное чувство собственности (и ответственности) за ваш развивающийся процесс.

Что касается руководства командой, когда я начал свою первую роль руководителя команды, я сосредоточился на следующих простых моментах:

• Какой следующий шаг? Я спрашивал себя об этом постоянно. Какой следующий шаг необходим для выполнения этой работы? Вам нужно сделать доказательство концепции? Кому-то нужно что-то исследовать? Вам что-то нужно от заказчика? Определите, что это за предмет и кто за него отвечает. Согласуйте время доставки и регулярно связывайтесь с ними, чтобы увидеть, не уходит ли время. Никогда не назначайте задачу «команде», потому что все будут ждать, пока ее сделает кто-то другой, и она никогда не будет выполнена.
• Разберитесь в личностях. Разные люди реагируют на разные раздражители. Кому-то понадобится рука на плече, кому-то пинок под зад. Некоторые преуспевают в похвалах и «молодцах», а другие хотят знать, что они вносят свой вклад в решения и т. Д. Разберитесь с этим, и вы узнаете, как лучше всего обращаться с отдельными членами команды. Это половина ключа к проблемам разрешения конфликтов, с которыми вы сталкиваетесь, а другая часть...
• Будьте решительны. Не кажитесь слишком рассеянным. Ваша команда должна быть уверена в вас — принимайте решения, принимайте их уверенно и достаточно быстро. Это не значит, что нужно торопиться — это было бы глупо. Если вам нужно, соберите нужных людей в комнату. Пусть говорят. Слушать. Задавайте умные вопросы. Тогда примите решение — и стойте над ним.
• Защитить команду. Вы зонтик, который защищает команду от всех внешних событий. Руководители проектов, владельцы продуктов, клиенты, отдел продаж и поддержки. Сократите их вклад до того, что нужно знать команде, и сообщите об этом, держите команду в курсе, и вы позволите команде выполнять свою работу.
• Не бойтесь вернуть все как было. Вы не всегда будете принимать правильные решения. Некоторые изменения не будут работать. Ключ к скраму — наблюдение и адаптация — признать, что что-то не работает, и отменить это. Это может быть использовано в ваших интересах при внедрении изменений, к которым команда может сопротивляться. Внесение изменений на основе «давайте попробуем это в течение 2 спринтов и посмотрим, поможет ли это нам ... мы всегда можем вернуться позже» может помочь преодолеть это нежелание, поскольку команда знает, что процесс будет пересмотрен, если изменения окажутся неэффективными. (Тем не менее, не используйте этот подход, чтобы ввести что-то, что вы не собираетесь менять — сделайте это один раз, и вам будет трудно согласиться с идеей «мы всегда можем вернуться позже»).

Поздравляю с новой захватывающей ролью. Это отличная возможность для вас вырасти как лидеру. Как разработчик с 7-летним стажем, у вас есть технические навыки, и похоже, что некоторые из ваших основных задач уже определены.

• Внедрить Agile-методики работы.
• Переместите существующее приложение Windows в Интернет.
• Развивайте свои лидерские качества
• Общая цель: Увеличение дохода

Первоначально: совпадают ли ваши приоритеты с бизнесом?

Приведенный выше сводный список ни в коем случае не является небольшим усилием. И, как и все планы, он изменится . Я бы встретился со своим непосредственным руководителем, используя вышеуказанные пункты в качестве отправной точки и предоставив некоторые подробности того, что это будет включать. Практические вопросы, такие как наличие лицензий JIRA в бюджете на этот год? Есть ли у вас возможность получить финансирование для обучения команды?

Вам нужна поддержка со стороны высшего руководства и начните строить рабочие отношения с другими руководителями в вашей организации. Вам нужно будет работать с менеджерами операций и службы поддержки, чтобы внедрить ваши изменения.

Чтобы расширить ваши цели:

Внедрить Agile-практики работы:

Насколько ваша команда знакома с концепциями Agile? Разбираются ли они в бэклоге продукта, ежедневных встречах и т. д.? Смогли бы вы их тренировать? С существующим размером команды вы, возможно, можете взглянуть на Канбан. Scrum будет работать, если вы расширите команду и сможете создать 2 команды, одна из которых будет заниматься текущими задачами BAU, а другая — веб-проектом.

Перемещение существующего приложения Windows в Интернет:

Сколько у вас есть существующей работы BAU, если вам нужно переобучить существующую команду, вам нужно будет определить свой технический стек, а затем переобучить их. Было бы полезно, если бы вы могли нанять старшего веб-разработчика, которому было бы поручено повысить квалификацию остальной команды в технологии, модульном тестировании и использовании парного программирования.

Развивайте свои лидерские качества:

Начните с азов, я рекомендую книгу Майкла Армстронга «Как стать еще лучшим менеджером». Это поможет вам справляться с такими проблемами, как развитие людей, управленческих и личных навыков, которые вам потребуются в вашей новой роли.

Посмотрите на концепцию лидерства-слуги.

Слушайте подкасты, такие как подкаст Джона Максвелла «Лидерство».

Подумайте о волонтерстве, оно ценно тем, что дает опыт лидерства за пределами рабочего места. Или посмотреть, как этого добиваются другие лидеры, это может быть спортивная команда или даже церковная группа.

Удачи!

Ваша работа в качестве лида заключается не в том, чтобы делать все подряд.

Мне нужно избавиться от этих инструментов управления клиентами/проектами и создать службу поддержки JIRA.

Мне нужно внедрить Agile-практики

После того, как я сделаю существующее программное обеспечение стабильным, мне нужно преобразовать приложение Windows в веб-приложение.

Попытка сделать все в одиночку сожжет вас. Ваша задача состоит в том, чтобы разбить эти цели на небольшие части, которые могут выполнить ваши разработчики, помочь им с любыми непредвиденными проблемами и спланировать будущую работу на основе текущего прогресса.

Также помните о том, как вы представляете Agile и JIRA. Если команда считает, что их процесс работает хорошо, будет некоторое сопротивление. Изменения процесса работают лучше всего, когда они получают поддержку от людей, которым приходится жить. В противном случае вы можете столкнуться со строкой «если это не сломано, не чините это».

Надеюсь, это поможет, удачи, Лушан!