Как конкурирующие ИТ-отделы могут работать в организации?

То, что вы хотите сделать, это играть с огнем. В прошлом я создавал ИТ-отделы, это не сложно, но то, что вы хотите сделать, — это внутренне конкурировать за ресурсы и делиться тем, что уже есть. Это ужасная идея.

Основная ИТ-группа, как и большинство ИТ-персонала, увидит в этом угрозу и найдет тонкий или не очень тонкий способ помешать новой ИТ-группе получить возможность выполнять свою работу.

Это то, чего вы не хотите или не нуждаетесь. Если ваша ИТ-группа не занимается тем, чем должна была заниматься, а именно взаимодействием и работой с людьми, которым она предназначена помогать, то, возможно, вам действительно нужно провести генеральную уборку.

Если вы серьезно относитесь к созданию новой ИТ-группы, пусть она отчитывается перед основной ИТ-группой, но пусть она будет ИТ-группой, которая занимается мелкими деталями, такими как проблемы с принтером и т. д., а старая ИТ-группа занимается Проблемы уровня II или III.

Я бы предложил концепцию, что такая конкуренция действительно существует — вне компании. Аутсорсинг ИТ является огромной тенденцией, по крайней мере, в США, и он кажется успешным, когда другая группа может выполнять работу более эффективно с точки зрения затрат или качества, чем штатный персонал. Я бы также предложил идею, что со временем все больше и больше ИТ-функций будут трансформироваться в невнутренние решения — например, облачные сервисы вместо внутренних систем хранения. Точно так же, как продукты COTS, которые могут широко использоваться в компаниях, заменяют специально разработанное программное обеспечение, когда потребность может быть обобщена.

Скажу честно, я никогда не слышал о том, что вы предлагаете. Я видел случаи, когда две группы компании предоставляют конкурирующие ИТ-возможности, что в конечном итоге приводит к крайне неэффективной войне за сферы влияния, конечным результатом которой обычно является ликвидация или объединение одной из двух групп, или случай, когда высшее руководство грубо очертить линии.

Я бы сказал, что внутри компании идея разделения на конкурирующие группы, занимающиеся одним и тем же делом, имеет следующие проблемы:

• Корпоративная неэффективность часто не является уникальной для группы — бывают случаи, когда один отдел плохо управляется, но если неэффективность широко распространена, другая конкурирующая группа только усугубит проблему. Я видел множество неэффективностей, вызванных финансами, процессами безопасности, структурами управления и корпоративной потребностью в консенсусе или массовых действиях CYA. Вторая конкурирующая группа ничего из этого не исправит.

• Лучший случай для внутренних ИТ — это когда есть потребность в едином владении и одном назначенном ответственном субъекте/лице, принимающем решения. Это возникает в области безопасности — у вас не может быть двух групп, оценивающих/исправляющих безопасность, не связывая ее с окончательным лицом, принимающим решения, — иначе вы, как правило, получите сваленную вместе небезопасную систему, которую никто не сможет согласовать. В этих случаях конкуренция принесет вам больше вреда, чем пользы.

• Когда по счетам платит одна организация, конкуренция редко бывает самым эффективным вариантом. Если две группы делают одно и то же по-разному, это приведет к избыточности. Мне было бы трудно понять бизнес-причину увольнения, поскольку в конечном итоге компания может заплатить за работу буквально вдвое больше.

Когда дело доходит до исправления внутренних процессов, сохраняя их внутри, вместо настоящей конкуренции, я видел случаи, когда сдавшаяся и начинающая группа или менеджер получали часть особенно медленной работы. Перед командой поставлена ​​задача ускорить эту функцию и задать определенные этапы вождения. Если работа является частью других команд, ответственность за работу снимается с этих команд или их работе придается меньшее значение. Если новая команда может выполнять работу лучше - она ​​выживает и процветает и обычно берет на себя больше работы... и обычно высшее руководство соглашается на устранение препятствий.

Как только скорость работы улучшается, обычно происходит сокращение команд, которые не могли сделать это с самого начала...

Мое лучшее предположение состоит в том, что вы в конечном итоге получите вдвое больше персонала и руководства, вдвое больше базовых затрат и вдвое больше предельных затрат при той же сумме приносимого дохода.

Еще в 1990-х годах отделы использовали свои собственные серверы и локальные сети из-за сопротивления ИТ развертыванию локальных сетей. Позже эти локальные сети были объединены в ИТ. Вы могли бы назвать отделы, развертывающие и запускающие свои собственные локальные сети (и разрабатывающие собственные приложения), конкурентами ИТ, но, в конце концов, решающим аргументом в пользу устранения других отделов была не конкуренция. Вместо этого причины централизации заключались в контроле, экономии за счет масштаба, отсутствии дублирования услуг и т. д.

@CMS:

Вернемся к основам. Конкуренция заключается не только в предоставлении большего количества и лучших товаров и услуг по более низкой цене, чем у конкурентов, это также в предоставлении товаров и услуг, которые НЕ предоставляют конкуренты, либо потому, что конкуренты не могут, либо потому, что не хотят. .

Централизованный ИТ-отдел отказывался предоставлять услуги ЛВС, которые были нужны отделам, но распространение ЛВС дало центральному ИТ-отделу мотивацию к действию. С одной стороны, ИТ-отдел выиграл битву, установив полный контроль над службами локальной сети. С другой стороны, цена, которую заплатили ИТ-отделы, заключалась в том, что они должны были разработать способ предоставления тех же самых услуг LAN, которые нужны отделам. Таким образом, можно сказать, что ОНО выиграло битву, проиграв войну.

Тот же сценарий повторяется в отношении облачных сервисов, даже сейчас: централизованные ИТ отказались иметь какое-либо отношение к облаку, отдельные отделы начали переходить в облако на свои мелкие деньги, поскольку облачные сервисы настолько доступны, а централизованные ИТ вынуждает отделы отказываться от неконтролируемого доступа к облаку в обмен на то, что централизованный ИТ устанавливает контролируемый доступ к облаку. Опять же, централизованные ИТ выигрывают битву, но только ценой поражения в войне.

Конечным результатом является то, что ИТ-отдел выигрывает, в конечном итоге предоставляя необходимые услуги по более низкой цене и с меньшими трудностями, чем отделы могли бы для себя. Если бы, например, каждый отдел имел свой индивидуальный доступ к Интернету, а не общий доступ к Интернету, затраты компании в целом на обеспечение безопасности этого доступа к Интернету выросли бы до небес. Вот что такое экономия на масштабе.