Я специалист по статистическому моделированию в крупном банке в строго регулируемой сфере. Я работаю в команде около двенадцати человек, разделенных между тремя менеджерами. Все наши статистические модели разрабатываются с использованием простой методологии в стиле водопада, в которой модели переходят от «Сбора данных» к «Методологии», а затем к «Спецификации и тестированию» среди других этапов.
Нынешнее руководство продолжает устанавливать целевые сроки, которые слишком агрессивны для разработки моделей в этой структуре, в результате чего большинство разработчиков моделей работают сверхурочно, по выходным и т. д. В воскресенье я отдыхаю от написания документации. утром, чтобы напечатать это. Нынешняя установка для разработки появилась семь месяцев назад, и с тех пор наша текучесть кадров резко возросла. В нашей команде из 12 человек пять человек уволились или перешли из отдела за семь месяцев. В результате я единственный неменеджер в группе, который работал в банке до реорганизации. Я тоже подумываю уйти из отдела.
Я сильно подозреваю, что проблема в том, что нынешний глава команды и его менеджеры понятия не имеют, как устанавливать сроки выполнения такой работы. Все менеджеры имеют опыт работы в сфере аналитики и, похоже, не имеют опыта разработки моделей. Несколько месяцев назад я написал служебную записку, призывающую команду изучить гибкий стиль разработки, но это было в значительной степени проигнорировано, мы не находимся в одном месте, что в любом случае затрудняет внедрение чистых гибких методов.
Как мне сказать менеджерам собраться вместе на фронте управления проектами и либо установить разумные вехи для нашего каскадного отслеживания (используя что-то вроде критической цепочки?), либо перейти на Agile?
PS для такого рода разработки чрезвычайно сложно предсказать, сколько времени займет разработка, пока вы не проделаете хотя бы пару недель предварительной работы (получение данных/очистка данных/и т. д.).
Я сильно подозреваю, что проблема в том, что нынешний глава команды и его менеджеры понятия не имеют, как устанавливать сроки выполнения такой работы.
Это не подозрение, это гипотеза с предварительным подтверждением. Откровенно говоря, я подозреваю, что это похоже на гипотезу о том, что вода мокрая; это не ежу понятно.
Каждый раз, когда график устанавливается кем -то другим, а не теми, кто выполняет работу, этот график является произведением спекулятивной фантастики. Он основан на надеждах и мечтах; это воплощение всего, что мы знаем о предвзятости
На твоем месте я бы ушел. Но если у вас больше аппетита к риску, чем у меня, я думаю, что у вас есть начало ответа на ваш вопрос.
У вас есть возможность представить вашему руководству возможность значительной экономии средств.
У вас есть команда из 12 человек, текучесть кадров на 50 % меньше чем за год (или больше — я не уверен, что правильно понимаю статистику). Вам нужно будет уточнить мою оценку, но давайте поработаем над 50-процентной текучестью кадров в будущем. стоимость найма и увольнения варьируется в зависимости от отрасли и местоположения, но легко исчисляется десятками тысяч долларов (по крайней мере, в моей отрасли). Предположим, что средний оборот составляет 10%, а ваша команда на 50% выше этого показателя, поэтому стоимость бездействия составляет примерно 75 тысяч в год. Это достаточно большое влияние, чтобы привлечь внимание большинства менеджеров: «Что, если я дам вам 75 тысяч в год, чтобы вы могли тратить их по своему усмотрению? И что, если это привело бы к значительному повышению качества моделей данных в долгосрочной перспективе?»
По моему скромному мнению, исправление тривиально простое. Менеджеры никогда не должны устанавливать сроки поставки. Менеджеры проектов должны консультироваться с экспертами в предметной области; SME устанавливает график, а менеджеры проектов отчитываются о нем. Графики, установленные МСП, будут надежными. SME будет работать по графику, потому что они знают, что это справедливо по отношению к ним. Оборот уменьшится, результирующие модели данных будут качественнее и надежнее (ничто, разработанное по ночам и выходным, не является по-настоящему надежным, такой марш смерти — гарантия ошибок).
Существует множество методов, позволяющих еще больше улучшить планирование, но ни один из них не будет работать, если ответственность за график отделена от ответственности за составление графика. Это не ежу понятно. Я думаю, что вы, вероятно, можете сэкономить банку еще больше денег, приняв что-то вроде планирования, основанного на доказательствах .
Лично я считаю, что вы должны получать процент от сэкономленных 75 тысяч. Не стесняйтесь возвращать процент от этого мне.
Пара дополнительных моментов для обсуждения с руководством:
укажите скорость оборота 40% при текущей настройке
обратите внимание на время, потраченное на замену персонала (кампания по найму + обучение)
наблюдать за сверхурочной работой людей; его известная или правдоподобная корреляция с оборотом и, следовательно, риск дальнейшего оборота; указать на исследования неустойчивости, выгорания, потери продуктивности
спросите, что движет агрессивным графиком : может происходить что-то важное, что не фильтруется до вашего уровня, и если вы не примете это во внимание, у вас будет мало шансов повлиять на них.
Еще кое-что, что я мог бы сделать до этого разговора, — это сделать свои собственные оценки для одного или двух раундов результатов. Я оценивал рабочие часы, а затем сравнивал их с фактическими рабочими часами, включая ночи и выходные, чтобы уложиться в срок. Если бы мои оценки были более точными (как я понимаю, вы ожидаете, что будут и ваши), то я бы предложил сравнить методы оценки и оставить их первыми; затем покажите мои и преобразуйте их в более реалистичные сроки.
Удачи!
Из личного опыта,
По моему опыту, это не простое обсуждение типа «эй, ты ошибаешься, давай сделаем это вот так». Это может занять больше времени. Непосредственное разделение преимуществ и экономии средств за счет следования процессу может не помочь, потому что вы, вероятно, не тот босс, который может их уволить, и поэтому им, вероятно, будет наплевать на ваше предложение преимуществ для изменения. Они должны быть заинтересованы и участниками изменений.
Создайте форум, вы должны сделать так, чтобы офис управления проектами PMO еженедельно / раз в две недели / по крайней мере раз в месяц звонил.
Создайте обмен мнениями и обсуждение еще до того, как выскажете свое беспокойство. Попытайтесь подтвердить различные проблемы, которые есть у продакт-менеджеров, и есть ли у них мысли об улучшениях.
Объявите о проблемах, преимуществах / рисках изменений и спросите их мысли. Следующий шаг — заставить их согласиться или убедить, что необходимы некоторые изменения.
Завершение — задокументируйте изменения — одним из них может быть методология управления проектами. Задокументируйте выгоду/риск изменений, задокументируйте RACI для изменения процесса.
Ничто так не мотивирует изменения, как текущие проблемы, если те, кто спонсирует изменения, связывают эти проблемы с правильными причинами. Рефлекторная, легко идентифицируемая причина заключается в том, чтобы обвинять людей, поэтому ключевым моментом является заставить ваших начальников увидеть других водителей.
Я спросил о других ваших вмешательствах, в том числе о том, какие риски вы обострили и задокументировали, что в конечном итоге стало реальностью. Агрессивные цели ведут к снижению качества, стоимости и морального духа/обороту, но также лечат пессимистичные оценки со стороны команды и закон Паркинсона/синдром студента, оба из которых увеличивают затраты, но не приносят пользы.
Я не вижу проблемы в том, что руководство диктует цели, если они основаны на оценках, предоставленных командой. Если цель является агрессивной, руководство может сигнализировать о чем-то вокруг пессимистичных оценок, которые они обычно получают, бросает вызов команде, но не имеет реальных ожиданий достижения этих целей, может решать другие проблемы, влияющие на бизнес, о которых вы не осведомлены. . Но ваша команда должна будет просто и формально обострить угрозы, как вы их видите, а затем смягчить их наилучшим образом.
Но внедрение изменений, которые устранили бы угрозы/проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, произойдет только в том случае, если ваши начальники увидят проблемы. Остается вопрос, каковы их претензии? Кого бьют за промахи или финансовые последствия? Кто расплачивается за текучесть кадров. Ваше дело об изменении должно быть сосредоточено на ответах на эти вопросы.
Дэвид Эспина
Дэвид Эспина