Поскольку над каждым программным проектом работает своя команда, эта команда считается «отдельным органом» внутри компании. У членов команды есть свои задачи, свое видение и ожидания от проекта.
Конечно, в ходе проекта возникает ряд вопросов, как технических, так и нетехнических. Технические вопросы обычно легче решать, так как у нас есть тимлиды и технические лиды.
Для нетехнических проблем у нас есть менеджеры проектов. Руководители проектов должны решать все вопросы внутри команды, начиная от незапланированных отпусков и заканчивая спорами между членами команды.
Недавно член команды хотел передать свои задачи другому человеку, которого нет в команде; Я этого не допустил. Второй член команды постоянно задерживает начало своей работы. Другой пытается использовать сторонний инструмент для более легкого написания HTML-кода. Один из рабочих хочет использовать свой собственный инструмент, написанный на node.js, для облегчения своей работы, хотя это не технология, используемая в нашей компании, и после этого никто не сможет поддерживать проект.
Другие продакт-менеджеры в компании, безусловно, будут решать все эти вопросы с генеральным директором, но я считаю, что продакт-менеджер должен иметь соответствующий уровень независимости, чтобы принимать решения, например , кто что должен делать и как .
Итак, в какой степени менеджеры по проектам способны принимать самостоятельные решения?
«Независимость» не является проблемой; проблема в подотчетности и вашей честности.
Независимость — это путь к провалу проекта. Вы взаимозависимы; ваш успех тесно связан с успехом вашей проектной группы, а их — с вашим. Любая другая точка зрения приведет вас к катастрофе. Я бы сказал, что ни одна из проблем, которые вы перечисляете в своем вопросе, не является проблемой для премьер-министра.
Главный вопрос заключается в том, кому вы подотчетны и за что. К счастью, это относительно просто. Вы подотчетны заинтересованным сторонам проекта. PM (должен был) подписать устав проекта; при этом вы взяли на себя обязательство предоставить конкретную область в определенное время и с определенным бюджетом.
В идеальном мире вы бы так и сделали. В реальном мире, если бы управление проектами было таким простым, это не было бы оплачиваемой профессией.
В реальном мире ваша подпись в уставе проекта обязывает вас выполнять объем работ в соответствии с графиком бюджета и управлять любыми изменениями .
@Saakyan просит меня уточнить «для чего»; резонный вопрос.
Я несу ответственность перед своими заинтересованными сторонами за реалистичную оценку того, будет ли проект соответствовать цели. В идеале я формулирую свою оценку в контексте риска: «Я полагаю, что с вероятностью 90 % мы выполним поставленные задачи в соответствии с графиком и что заказчик примет окончательный результат. Я менее уверен в бюджете; мы войдем в пределах 10% от нашей оценки».
Я отвечаю перед своими заинтересованными сторонами за то, что если возникнут проблемы, которые угрожают объему, графику, качеству или бюджету, я буду работать с внутренними заинтересованными сторонами для поиска решений. Обратите внимание, что я несу ответственность как перед своими внутренними заинтересованными сторонами/членами команды, так и перед моими внешними заинтересованными сторонами (клиентами, руководством, семьями и т. д.). Я обязан работать с моей командой, чтобы найти лучшее решение (наиболее эффективное, наименее болезненное). ).
Я отвечаю за все, что, если объем/график/бюджет изменится, я предложу решение для этого изменения и реальную стоимость этого изменения.
Успех предполагает анализ этих факторов и работу с командой проекта над разработкой альтернатив для смягчения последствий неизвестности. Там, где это уместно, вы также обязаны информировать заинтересованные стороны.
Проекты существуют в контексте существующей организационной структуры, управляются делегированными полномочиями и не должны управляться как независимые вотчины. Все ваши подвопросы сводятся к организационной неспособности должным образом сформулировать проект и определить объем полномочий менеджера проекта (если таковые имеются).
Вдобавок к сбоям в процессе вам, похоже, не хватает влияния как на вашу управленческую команду, так и на участников вашего проекта. Независимо от причин этого, вы должны либо исправить проблемы (если сможете), либо покинуть проект. Ваш проект вряд ли будет успешным при существующем положении дел.
Независимо от структуры, все проекты требуют своего рода начального документа. Обычно это называется уставом проекта . Хороший устав проекта должен также определять роли для проекта , в том числе:
Менеджер проекта часто не является менеджером или авторитетной фигурой в традиционном смысле, и в некоторых проектах может иметь обязанности без делегированного персонала или бюджетных полномочий. Это организационное решение, которое ваша нынешняя организация либо не принимала, либо приняла таким образом, с которым вы не согласны.
Полномочия всегда должны делегироваться сверху организации. Это делегирование часто представляет собой цепочку, в которой менеджер проекта получает все полномочия, которые у него есть (если таковые имеются), из устава проекта или спонсора проекта.
Если вам не были предоставлены какие-либо полномочия, то вы должны использовать влияние , а не командно-контрольный стиль для управления своими проектами. Судя по вашему описанию, в настоящее время вам не хватает ни авторитета, ни влияния. Вы можете обсудить эти вопросы с человеком, которому вы подчиняетесь.
Вы работаете в компании, и все полномочия, которые у вас есть, делегированы высшим руководством. Поэтому, когда вы спрашиваете:
[Что] если генеральный директор вмешается и отменит ваши решения?
кажется вероятным, что одно или несколько из следующих утверждений верны:
Хотя часто предпочтительнее, чтобы команда высшего руководства работала через назначенное руководство проекта для управления проектом, это, конечно, не требуется. Независимо от того, как вы относитесь к их решениям, высшее руководство всегда должно определять, как они хотят, чтобы проект или команда управлялись.
Если вы обнаружите, что ваш стиль управления проектом плохо подходит для вашей организации или вам не хватает влияния или ловкости для управления политическими аспектами проекта, вы можете рассмотреть возможность поиска другой должности в вашей компании — или даже пытаясь найти другую компанию, в которой ваш стиль управления проектами больше соответствовал бы корпоративной культуре.
Единственная реальная власть, которая вам не делегирована, — это право «голосовать ногами». Исправьте процесс, если можете, исправьте свое отношение, если не можете... или просто двигайтесь дальше. Удачи!
Как отметил @CodeGnome, вы не должны пытаться запустить свой проект как независимую вотчину.
С другой стороны, вы также не должны передавать каждое решение вверх по цепочке.
В идеале, как менеджер проекта (или, если на то пошло, любой менеджер), вы должны принимать все решения, необходимые для успешного выполнения вашего проекта, в рамках широкой политики, установленной руководством. Однако иногда возникают проблемы, которые могут иметь более широкое влияние, чем ваш проект. Если нет установленной политики или указаний о том, как с этим справиться, вы можете передать это высшему руководству. Даже в таком случае, на вашем месте, я посоветуюсь со своими коллегами и дам генеральному директору конкретную рекомендацию.
Тодд А. Джейкобс