Примечание: хотя вопрос касается программистов, я полагаю, что он применим и ко многим другим профессиям, где подходит самоорганизация: ученые, визуальные дизайнеры и т. д.
Я помню из своего курса психологии несколько иллюстраций, на которых дети в возрасте от трех до десяти лет вместе выполняют командные проекты, оставаясь при этом самоорганизованными. Проекты могут быть чем-то вроде сборки дома из лего или упорядочивания игрушек.
Когда я был ребенком, я также помню, как участвовал в таких проектах с участием от пяти до двадцати детей: это просто волшебно работало с любыми членами команды.
Очевидно, есть дети, которые не были командными игроками и нанесли вред проекту, например, злой ребенок, который попытается разрушить дом из Лего, или начнет строить свой собственный, или разбросает игрушки, чтобы создать беспорядок. Несмотря на это, роли по-прежнему распределялись (и в основном принимались), плохие игроки были поставлены на кон или выброшены командой, а работа по-прежнему выполнялась.
Если я хорошо помню, целью курса психологии было показать социальное поведение человека и способность к самоорганизации в контексте проекта, выполняемого с другими людьми.
Я пять лет наблюдаю за разными командами программистов в разных компаниях, выступая в роли техлида, менеджера или простого члена команды. Хотя есть редкие самоорганизованные команды талантливых разработчиков, большинство из них таковыми не являются:
Большинство, когда их не направляют , не могут даже принять простейшие решения, например, какую задачу следует поручить какому члену команды.
Как менеджер, объяснение команде, что у них есть свобода, которой у них, возможно, не было с предыдущим менеджером, не имеет никакого эффекта. Они по-прежнему ожидают, что их будут контролировать на микроуровне, и в противном случае остаются особенно пассивными.
Во многих командах есть явно вредные участники (например, человек, не обладающий необходимыми навыками или ничего не делающий из-за отсутствия интереса к проекту), но команда предпочитает говорить за спиной плохого игрока, а не на самом деле что-то делать (либо помочь человеку вернуться к проекту, либо любезно выбросить человека).
Некоторые из них даже не команды, а группа людей, работающих индивидуально над одним и тем же проектом. Они не знают своих коллег; они не могут определить сильные и слабые стороны каждого участника; они не будут просить о помощи, а останутся сами по себе.
В худших случаях это приводит к катастрофическим ситуациям вроде постоянной вины других участников. «Это не моя ошибка, я не работаю над этой частью приложения». «Зачем Джеффу менять мой код? Это его вина, что в этом классе сейчас беспорядок!» «Я не могу выпустить вовремя, потому что жду веб-сервиса от Эмили, а она, кажется, не торопится».
Наконец, в некоторых командах отсутствует распределение ролей (как формальных, так и неформальных). С детьми роли всегда распределяются или распределяются самостоятельно: Тимми фильтрует кубики Lego по цвету, Джессика ухаживает за садом и цветами вокруг будущего дома, а Алиса и Уильям строят крышу. Время от времени они меняются ролями (потому что Тимми надоедает фильтровать кусочки и хочет играть с цветами, а Джессика находит в себе глубокую страсть к крышам), но в любой момент они знают, какова их роль, а роли другие.
С другой стороны, у меня были случаи, когда никто не знал, кто на самом деле имеет дело с уровнем доступа к базе данных или кто обрабатывает сообщения об ошибках в запросах AJAX. Участники признавали, что ситуация запутанная, но понятия не имели, что нужно сделать, чтобы решить проблему, что делало работу практически невозможной.
Почему дети способны к самоорганизации, но потом сталкиваются с серьезными проблемами самоорганизации в корпоративной среде? Это:
Как справиться с этим в качестве менеджера команды?
Я не уверен, что согласен с вашим утверждением, что многие команды не могут быть самоорганизованными. По моему опыту, хотя некоторые группы говорят об этом, очень немногие компании хотят иметь настоящие самоорганизующиеся команды. Еще меньше компаний готовы передать контроль командам, чтобы добиться самоорганизации.
Почему дети способны к самоорганизации, но потом сталкиваются с серьезными проблемами самоорганизации в корпоративной среде? Это:
Сама корпоративная среда?
Да. Некоторые говорят об этом, но немногие корпоративные среды действительно нуждаются в самоорганизующихся командах.
Если вам нужны самоорганизующиеся команды, это должно быть частью корпоративной культуры. Люди должны быть наняты и обучены с учетом этой культуры. Компания должна вознаграждать поведение, соответствующее этой цели, и препятствовать поведению, которое не соответствует этой цели. Компания должна быть готова жить с конечными результатами.
Это редко случается.
Ваша основная предпосылка существенно ошибочна, ИМХО. Дети не так хороши в том, чтобы быть по-настоящему самоорганизованными, если вы действительно не заботитесь о результате. Немногие компании соответствуют этому требованию.
Возможно, ваше определение того, что означает «самоорганизованный», отличается от моего или отличается от определения компаний, которые вы изучали.
Люди «естественно» самоорганизуются, обнаруживая напористых, ведущих людей. Если вы обнаружите, что группа детей затевает какое-нибудь действительно вдохновенное коллективное озорство, социалистической республики не будет. Будет один или несколько главарей и банда последователей.
Таким образом, понятие «самоорганизующаяся команда» — это просто модное словечко для консультантов. Agile-команда не самоорганизована; это структурированный процесс с несколькими типами лидеров, в котором группы людей принимают решения. Точно так же, как законодательный орган — многие люди имеют право голоса и могут высказываться, но лишь немногие контролируют основные правила.
Немногие компании достаточно сообразительны, чтобы понимать, что самые полезные лидеры, выполняющие повседневную работу, находятся на задворках организации, а не наверху и не в середине. Поэтому они создают структуры, которые позволяют этим людям сиять и вести за собой своих коллег. В то же время менеджеры в этих компаниях должны быть начеку, чтобы замечать и пресекать хулиганов и другие патологии.
Все проблемы, которые вы описываете, исходят от менеджеров, которые не знают, куда вмешаться и куда уйти. Менеджеры должны, с одной стороны, заткнуться и слушать, чтобы узнать, кто лучше всего подходит для работы над чем. Им нужно говорить, задавать вопросы и давать указания, когда люди или обстоятельства указывают на неразбериху. Особо талантливые менеджеры могут делать это «невидимо».
На мой взгляд, самая большая проблема с самоорганизованными командами заключается в том, что они не работают, если у вас нет всех выдающихся исполнителей и нет реальных конфликтов. Более 90% людей, работающих в любой сфере, не являются лучшими исполнителями.
Когда у вас есть проблемные сотрудники, кто-то должен быть уполномочен решать эти проблемы. Когда у вас возникают конфликты между хорошими сотрудниками, кто-то должен уметь их разрешать. Когда вы пропускаете крайний срок, вам нужен кто-то, кто примет меры. Очень легко отказаться от ответственности, если ее нет ни у кого.
А что касается бизнеса, мои клиенты уходили толпами, если думали, что никто не водит автобус. Клиенты хотят, чтобы контактное лицо имело полномочия, чтобы что-то происходило, если это необходимо, а не какая-то туманная самоорганизующаяся команда.
Кроме того, самоорганизующиеся команды обычно означают, что только самые настойчивые люди получают лучшие задания. Наиболее распространенное место, где вы видите самоорганизующиеся команды в реальном мире, это клики, которые формируются в старшей школе. Если вы когда-нибудь наблюдали, как группа сверстников-подростков делает выбор без официальных лидеров, вы знаете, что выбор часто бывает неудачным, а общая конечная цель часто заключается в том, чтобы получить власть над другими, не выполняя задачу. Зачем мне работать в такой ядовитой атмосфере? Я не был в популярной группе в старшей школе, и мне определенно не нужно быть в популярной группе сейчас.
И что еще хуже, это часто означает, что люди выбирают то, над чем они хотят работать, а не то, над чем они умеют работать, что может быть абсолютной катастрофой и в лучшем случае означает, что проект займет больше времени, чем должен. Бизнес не занимается тем, чтобы предоставить вам новые наборы навыков или игрушки для игры. Они находятся в бизнесе, чтобы доставить продукт в разумные сроки.
Я хотел бы расширить ответ Джо Страззера. Если компаниям нужны автономные команды, они должны работать над тем, чтобы это произошло.
Когда вносятся изменения, обычно в краткосрочной перспективе все становится хуже/менее эффективно. Требуется мужество, чтобы выстоять, когда сроки так близки, а ставки высоки. Может быть, это так же просто, как спросить команду, хотят ли они быть самоорганизованными?
К сожалению, существует стереотип, что программисты плохо ладят с другими.
Арсений Мурзенко
скрежет729
Арсений Мурзенко
Джон Стори
Арсений Мурзенко
Арсений Мурзенко
HLGEM
лямбдапул