Управление микроуправлением спринтами

То, с чем вы имеете дело, является системным конфликтом, и его масштабы намного превосходят то, что вы можете сделать на своем месте. Я говорю это как человек, который прошел почти через такое же испытание и был вынужден сдаться и уйти в конце после невероятного противодействия, превосходящего все мои самые смелые фантазии, когда я пытался настаивать на переменах.

Ваше высшее руководство поддерживает корпоративный феодализм. Есть хорошие работники и плохие работники. Стресс — это показатель производительности, и на линейных рабочих нужно оказывать давление и держать их под контролем. Необходимо поощрять агрессивную конкуренцию между коллегами, поскольку она позволяет хорошим работникам подниматься вверх, а плохим работникам уходить с места в пользу хороших работников. Ценность работника определяется тем, чем он жертвует и насколько слушает своих менеджеров. И если линейный рабочий докажет свою приверженность, он может получить более высокие звания, что является воплощением успеха, когда он пополняет ряды управленческой знати. Это не только мой цинизм, это культурный пережиток прежних веков аристократии и военных доктрин, питавших доктрины управления бизнесом, и, несмотря на свои недостатки, он явно приносил пользу со времен викторианской эпохи.

Agile — это популярная альтернатива этому с основной идеей о том, что есть заинтересованные стороны, которые хотят, чтобы определенные вещи были выполнены, и то, что они хотят сделать, может быть определено стандартным способом, разделено на части, где предметные эксперты могут выбирать и работать, доставлять и улучшать. с тем же процессом снова на основе отзывов заинтересованных сторон. Это очень ново и потребовало двух с половиной столетий накопленных знаний с начала промышленной революции и всех средств их распространения, которые пришли с информационной эрой. Это было невозможно всего 50 лет назад, вам нужно было, чтобы кто-то сказал кому-то, чтобы кто-то сказал кому-то, чтобы кто-то прибил балку в определенном месте.

Я хочу сказать, что у вас есть выбор: либо адаптироваться, либо уйти. Вы не можете убедить высшее руководство в том, что они делают. Они даже не видят в вас человека таким, какой они есть, учитывая, что они не видят проблем с износом от постоянного перераспределения. Изменения, на которые вы, возможно, надеетесь, должны исходить сверху, и даже тогда они обычно превращаются в криптофеодальные владения карманов управленческих деспотов и их прислужников. Лучше всего найти новую организацию, которая не будет такой же, если вы хотите таких изменений. Если вы этого не сделаете, я бы порекомендовал почитать Макиавелли и Сунь-Цзы, чтобы настроиться на новый лад.

Я думаю, тебе следует искать работу

Я не вижу никаких признаков того, что руководство прислушается к вам. Ваша формулировка показывает, что они отвергают даже небольшие изменения, о которых вы просите, а вы хотите больших.

у нас еще не было проблем с достижением наших вех

Это предложение делает его особенно трудным. Через 3-4 месяца после этого руководство, скорее всего, отнесется к этому со своей стратегией. Вы стремитесь изменить систему, которая, с их точки зрения, прекрасно работает.

У меня есть пара вариантов для вас, но все они зависят от того, сможете ли вы безопасно уйти. Кроме того, если ваше здоровье и благополучие ухудшаются, лучше искать работу сейчас, чем пытаться сделать это после увольнения или необходимости уволиться.

Таким образом, шаг 1 любого из них — отшлифовать свое резюме и подать заявку на некоторые вакансии. Держу пари, что тебе придется уйти, чтобы сохранить рассудок.

Шаг 2 имеет несколько вариантов для вас.

Вариант 1: Просто выйти.

Я знал больше менеджеров, которые из-за высокомерия врезались бы в землю, чем готовы были полностью измениться, основываясь на обратной связи. К черту математику, к черту законы, они останутся прежними.

Первые несколько попыток изменений не увенчались успехом. Если у вас нет веских причин остаться в этой компании (и вам следует проверить, насколько убедительны эти причины на рынке труда), избавьте себя от страданий и просто назовите это увольнением. Я могу сказать по тону вашего письма, что вы не так комфортно себя чувствуете в конфликте, как типичный деловой человек, поскольку вы ограничиваете свое мнение.

Найдите новую работу, предупредите об этом за две недели, предложите тем, кто ниже вас, солидную рекомендацию на случай, если они тоже захотят сбежать, и оставьте бардак позади. Во многих местах это золотое время для разработчиков, особенно для старших.

Вариант 2: Эффективное экономическое обоснование

Большинство причин, которые вы назвали руководству, не имеют ничего общего с успехом проекта, а скорее с благополучием вашей команды. Многие менеджеры рады выжечь разработчиков, чтобы сделать проект успешным. Исторически так сложилось, что массовое убийство и нанесение увечий рабочим было вполне приемлемо для деловых людей.

По сути, вам нужно обосновать, почему для проекта лучше, чтобы они изменились. Проблема в том, что таких причин часто не существует, пока разработчики готовы мириться с тем, что на них накидывают. То, что вы тратите все свое время на аналитику вместо того, чтобы писать код, — это, по сути, единственное экономическое обоснование, которое у вас есть на данный момент.

Если бы вы потеряли разработчика из-за обращения с ним в другую компанию, у вас также были бы некоторые доказательства, но, скорее всего, этого еще не произошло. Вам нужна какая-то метрика в долларах и центах, показывающая, почему некоторые из ваших изменений стоит внедрять.

Часть проблемы также должна заключаться в вашем тоне, поскольку ваш тон не излучает уверенности или авторитета.

Изменять

Лично я считаю, что постоянное преувеличение людей просто создает впечатление, что они ничего не делают.

к

Постоянное преувеличение людей просто создает впечатление, что они ничего не делают.

и

тем более, что управление этими ожиданиями приводит к тому, что у меня почти не остается времени на разработку, и вместо этого я трачу свое время на аналитику.

к

тем более, что управление этими ожиданиями заставляет меня избегать разработки и вместо этого тратить время на аналитику.

Вы, вероятно, не так уверены в себе, поэтому напишите это и отправьте. Вот где у меня есть преимущество, и я подозреваю, что это может работать и на вас.

Мне всегда нравилось это письмо старшего менеджера Blackberry своему начальству. Он оказался прав. Проблема была в том, что в то время никто не слушал, и Майк с Джимом врезались в самолет. Не знаете, что такое Blackberry? Это было большой вещью до iPhone.

Подготовьте другую работу на случай, если за это вас уволят. Я никогда не видел эту работу.

Вариант 3: Ультиматум

Будет ли вариант 2 предшествовать варианту 3 (или вариант 3 как компонент двух) или вы перейдете сразу к трем, зависит от того, насколько вы хотите что-то изменить, с каким количеством конфликтов вы готовы мириться и насколько компания /проект означает для вас.

Вы считаете, что вас уважают в организации, но я не уверен. Микроменеджмент — это коварная форма неуважения на рабочем месте, поскольку они либо считают вас ненадежным, либо некомпетентным, либо и тем, и другим. Я лично оцениваю уважение на основе влияния и отношения, поскольку похвала дается бесплатно, а бизнес-школы поощряют ее свободно распространяться, чтобы сотрудники были довольны бесплатно.

Тип людей, которые верят в это

Мне сказали, что команда должна быть перераспределена на 10% (т. е. каждый должен быть на 10% больше возможностей для спринта), так как один из менеджеров считает, что это помогает мотивировать команду работать усерднее.

Почти наверняка готовы неискренне хвалить людей, чтобы «поддерживать вашу мотивацию»

все в руководстве говорили мне, что я действительно хорошо справился с управлением тем, что было под моим контролем.

Просто чтобы внести ясность, нет никаких оснований полагать, что вы плохой руководитель команды, поэтому не принимайте удар по самоуверенности только потому, что часть похвалы может быть корыстной.

Ультиматум, по сути, состоит в том, чтобы просто получить еще одно предложение о работе в другом месте и сказать руководству, что либо микроменеджмент уходит, либо вы уходите.

Удачи!

Dev + PSM здесь,

Я задаюсь вопросом, почему ваша организация вообще хочет использовать AGILE, если они собираются игнорировать значительную часть этого. Если ваша цель не состоит в том, чтобы ваши команды стали самоорганизующимися и автономными, то нет смысла использовать методологии AGILE. Вы не можете просто выбирать части методологии и отбрасывать части, которые вам не нравятся, и при этом ожидать, что она будет делать то, для чего она была разработана. При этом убедить тупое руководство в том, что его методы противоречат интуиции, никогда не бывает простым процессом.

Единственное, что поймет ваше руководство, это цифры. К счастью, в этом случае вы тратите большую часть своего времени на аналитику. Вам придется начать по-настоящему копаться в этих данных, но может потребоваться время, чтобы данные, которые вам нужны, материализовались. Самый быстрый способ продемонстрировать их ошибочность — сдать уведомление за две недели с подробным объяснением, почему. Однако я полагаю, что это невыполнимый вариант, но я бы обратил на это внимание. Если ваше руководство работает таким образом, даже если вы решите эту конкретную проблему, ваша следующая проблема с ними всегда будет прямо за углом. Наиболее важной ролью менеджмента, на мой взгляд, является делегирование. Если они не могут доверять своим отчетам, они не могут делегировать полномочия. Если они не могут делегировать, тогда им приходится заниматься микроменеджментом. И если им приходится заниматься микроуправлением, они не могут полностью посвятить себя тому, что должны делать сами. Роль руководства состоит в том, чтобы устранять препятствия, а не создавать их. Вам придется проявить творческий подход к своим данным, чтобы продемонстрировать это. Начните смотреть на такие вещи, как выгорание, текучесть кадров, процент закрытия историй, испытания методом Монте-Карло, кластеризация PTO, гибкие системы показателей и т. д. Начните искать признаки того, что ваша команда отступает. Они есть, но вам может потребоваться больше времени, чтобы данные поднялись выше порога, при котором их можно игнорировать как статистический шум. Даже ваша собственная неспособность внести свой вклад в развитие должна сказаться на эффективности вашей команды. Роль руководства состоит в том, чтобы устранять препятствия, а не создавать их. Вам придется проявить творческий подход к своим данным, чтобы продемонстрировать это. Начните смотреть на такие вещи, как выгорание, текучесть кадров, процент закрытия историй, испытания методом Монте-Карло, кластеризация PTO, гибкие системы показателей и т. д. Начните искать признаки того, что ваша команда отступает. Они есть, но вам может потребоваться больше времени, чтобы данные поднялись выше порога, при котором их можно игнорировать как статистический шум. Даже ваша собственная неспособность внести свой вклад в развитие должна сказаться на эффективности вашей команды. Роль руководства состоит в том, чтобы устранять препятствия, а не создавать их. Вам придется проявить творческий подход к своим данным, чтобы продемонстрировать это. Начните смотреть на такие вещи, как выгорание, текучесть кадров, процент закрытия историй, испытания методом Монте-Карло, кластеризация PTO, гибкие системы показателей и т. д. Начните искать признаки того, что ваша команда отступает. Они есть, но вам может потребоваться больше времени, чтобы данные поднялись выше порога, при котором их можно игнорировать как статистический шум. Даже ваша собственная неспособность внести свой вклад в развитие должна сказаться на эффективности вашей команды. Они есть, но вам может потребоваться больше времени, чтобы данные поднялись выше порога, при котором их можно игнорировать как статистический шум. Даже ваша собственная неспособность внести свой вклад в развитие должна сказаться на эффективности вашей команды. Они есть, но вам может потребоваться больше времени, чтобы данные поднялись выше порога, при котором их можно игнорировать как статистический шум. Даже ваша собственная неспособность внести свой вклад в развитие должна сказаться на эффективности вашей команды.

Короче говоря, вам нужны достоверные данные. Вам нужно доказать цифрами, что ваша команда отступает. Если вы несчастны, и ваша команда несчастна, рано или поздно это отразится в аналитике. Но если это так, как вы говорите, и это действительно нецелесообразно в краткосрочной перспективе, я бы начал изучать ваши варианты. Решение этой головной боли не решит будущие головные боли. Такой менеджмент убивает команды. Черт, это убивает целые организации. Они почти никогда этого не замечают, потому что их решение снизить эффективность состоит в том, чтобы еще сильнее щелкнуть кнутом. К сожалению, могут пройти годы и десятки отставок, прежде чем они увидят надпись на стене.

Как сертифицированный скрам-мастер и разработчик, я постараюсь дать взвешенный ответ:

• Я бы порекомендовал вам пересмотреть свое мнение «Я полностью не согласен со всеми этими методологиями» и сделать шаг назад, чтобы понять, как заставить церемонии и процессы Scrum/Agile работать на вас. Вскоре я приведу примеры.
• Задача команды разработчиков — оценить трудозатраты по каждому элементу невыполненной работы по продукту. Возможно, полезно получить несколько покерных карточек для планирования Scrum и поработать с коллегами, чтобы привыкнуть к методам оценки.
• Спринты должны рассчитываться исходя из доступных человеко-часов команды разработчиков для выполнения выделенной работы. Таким образом, если у вас есть 400 часов работы в рамках спринта и 300 часов ресурсов, доступных в рамках спринта, то чрезмерное распределение PBI обычно приводит к тому, что низкоприоритетные PBI пропускаются и попадают в следующий спринт. Иногда этого следует ожидать, но делать это на регулярной основе бесполезно.
• Убедитесь, что вы и ваши коллеги выработали привычку писать краткий «Подход к разработке» для каждого PBI, другими словами, краткое изложение того, как вы собираетесь решать проблему (например, ссылаться на представления, модели, контроллеры, элементы). при необходимости и др.). Так что немного более высокий уровень, чем псевдокод. Это помогает получить более точные оценки.
• Постройте прочные рабочие отношения с владельцем продукта. Их роль заключается в обеспечении максимальной ясности для каждой PBI, эффективной расстановке приоритетов и обеспечении четкого всеобъемлющего видения и целей. Конечно, разработчики могут влиять на это, но, в конце концов, это роль ПО.
• Также тесно сотрудничайте со скрам-мастером. Частью их роли является быть лидером-слугой, поэтому, если есть блокираторы, мешающие вам и эффективной команде, поднимите этот вопрос вместе с ними.
• Наконец, и я не могу этого не подчеркнуть, активно вносите свой вклад во время Ретроспектив Спринта. Это возможность обсудить, насколько эффективно они работают вместе как команда, и если у вас есть идеи, как помочь улучшить ситуацию, то это отличный форум, чтобы поднять их и достичь консенсуса в команде относительно того, какие рекомендации вы собираетесь принять к сведению. в команду и двигаться вперед.

Чтобы привыкнуть к Scrum и Agile, определенно может потребоваться некоторое время, особенно тем, кто привык к традиционным методологиям и поведению лидерства и управления проектами. Это не идеально, но я бы порекомендовал вам немного подумать, и я очень надеюсь, что приведенный выше совет поможет вам. Удачи!