Как руководителю команды-интроверту, как заставить членов команды доверять мне свои планы на будущее

Обо мне:

Я тимлид-интроверт. Мое начальство и члены моей команды признают, что я эффективный лидер. Кроме того, я обычно не становлюсь строгим или злым, когда что-то идет не так, вместо этого я сосредотачиваюсь на том, чтобы помочь членам команды понять, почему их действия не были хорошим решением, и как поступать в таких случаях в будущем. Несмотря на то, что я действительно интроверт, я очень скромен, я не командую своей командой, мы работаем как одна команда.

Я всегда планирую, какие роли у члена команды есть прямо сейчас и до каких новых ролей этот член команды может вырасти , что принесет пользу как отдельному члену, так и команде. Я довольно открыто обсуждаю эти вещи с командой , все знают, что они делают и куда идут. Кроме того, их вклад и личный интерес всегда учитываются.

Помимо того, что я интроверт, у меня еще и социофобия, поэтому в своем офисе я просто разговариваю с людьми о работе. Если с кем-то происходит что-то хорошее, я его поздравляю, если что-то плохое, я всегда стараюсь быть понятным в его ситуации (и даже немного смягчить его в отношении ответственности за работу). Кроме того, я действительно не общаюсь ни с кем.

Кроме того, я женщина, и моя текущая команда полностью состоит из мужчин . Я из Южной Азии, в моей культуре не все чувствуют себя комфортно в общении с противоположным полом, многие предпочитают держаться на почтительном расстоянии. Это также является причиной того, почему я мало общаюсь со своей командой... Но я понимаю, что мне действительно нужно это делать, чтобы завоевать их полное доверие.

Проблема:

Я руковожу этой командой уже много лет, и за это время из компании ушло всего 3 человека и 1 человек уволился только сегодня , которого мы постараемся сохранить... может быть....

1 из этих 3 была участницей женского пола, и она рассказала мне о своих личных проблемах, и я посоветовал ей пока уйти в отставку и вернуться, когда она что-то выяснит.

Проблема в том, что (кроме этой 1 женщины-участницы) я никогда не ожидал этого сам... Вместо этого мои менеджеры дали мне намек, что этот человек ищет такую ​​возможность, поэтому он может уйти рано или поздно.

Что меня удивляет, так это то, что они открываются начальству надо мной, но не мне...

Что мне нужно сделать, чтобы они чувствовали себя комфортно, говоря со мной о таких вещах, доверяли мне свои планы... Моя компания и команда придерживаются политики открытых дверей, почему они не приходят ко мне?..? Им комфортно с начальником своего начальника, но не с самим непосредственным начальником..... Я не понимаю.

Пожалуйста, помогите мне понять это и посоветуйте, как больше участвовать в планах членов команды на будущее.

Причина, по которой я хочу это знать , состоит в том, чтобы лучше планировать деятельность. Если кто-то является потенциальным выходом, то мне нужно начать готовить их реплику, мне нужно чередовать их задачи. Так что, если они останутся, тогда хорошо, если нет, то у меня уже есть кто-то, кто возьмет на себя важные дела. Кстати, найти людей, которые имеют опыт работы в моей области, очень сложно, в основном нам нужно просто взять свежего выпускника и обучить его. Но если я узнаю заранее, мы можем поменять задачи существующих опытных членов, что облегчит задачу команде.

Определения варьируются от компании к компании, но, исходя из определений, с которыми я больше знаком, они должны обращаться к менеджеру по поводу своего трудоустройства. Обычно было бы неплохо поговорить с лидом, но в конечном счете это больше часть роли менеджера.
Это интересный момент... Но менеджеры все равно уведомят меня, так как я могу сделать так, чтобы они чувствовали себя комфортно, чтобы держать меня в курсе с самого начала?
Это может быть неуместно, но вот вам наблюдение для размышления: вы сформулировали вопрос как «интроверт» и сделали около 4-5 (я не считал, так что это мое впечатление) упоминаний об этом. Но вы также добавили, что «я женщина, и вся моя нынешняя команда состоит из мужчин» (и что в вашей культуре некоторым людям неудобно общаться с противоположным полом). Затем вы сказали, что женщина-член команды разговаривала с вами, но вы были застигнуты врасплох тем, что люди ушли «кроме этой 1 женщины-участницы». Я думаю, что это может быть случай того, что это связано с гендером, а не с интроверсией.
Кстати, я сам экстраверт (по общему признанию, живу в другой культуре, чем ваша — я живу в Великобритании), у меня было много боссов-интровертов, и я никогда не чувствовал, что не могу поговорить с ними о том, какое место в компании может занимать мое место. быть заголовком или что-то в этом роде только потому, что они были «более интровертными» и «говорили только о работе» или что-то подобное. Ожидаете ли вы получать информацию от людей путем «общения», а не в ходе обсуждений отчетов менеджера (например, 1-2-1 или наверстывание), может быть, это культурно специфичная часть.
@seventyightist, по моему опыту, на встречах один на один вы действительно не получаете много информации ... и мой начальник также сказал, что вы не можете ожидать, что узнаете такие вещи (или получите намеки) на официальном собрании, он сказал, что это что-то вроде того, что можно узнать из болтовни о кулере для воды, поэтому я подумал, что общение необходимо.
Это полезное дополнение к вашему вопросу. Это поднимает связанный с этим вопрос - как у вас есть эффективные один на один? Похоже, это может быть вашей реальной проблемой. Может стоит спросить отдельно. В личных беседах с моими сотрудниками я стараюсь, по крайней мере, задавать несколько открытых вопросов по умолчанию, если разговор кажется бессодержательным, — чтобы заставить людей начать говорить. Если все, что вы спрашиваете, это что-то вроде «как идут дела?» обычно вы получаете просто «хорошо» или другие односложные ответы.

Ответы (1)

Трудно разгадать социальные аспекты вашего вопроса, но я думаю, что это не только из-за того, что вы лично смешиваете социальные и профессиональные аспекты, но и из-за того, что они на самом деле переплетены.

Другими словами, не зацикливайтесь на социальных навыках как на способе создания доверия. На самом деле, доверие, созданное исключительно благодаря социальной доблести, вероятно, самый хрупкий тип доверия, потому что в нем нет никакой субстанции. Вместо этого сосредоточьтесь на том факте, что доверие обычно основано на четком понимании мотивов и действий другой стороны, а также на способности видеть, что другая сторона желает и способна быть честной.

Можно написать целые книги о том, что делать, чтобы вызвать доверие, но на самом деле все сводится к следующему: быть открытым, честным, уметь слушать и быть последовательным в своих обещаниях.

Кроме того, стоит отметить, что проблема, которую вы видите, на самом деле не может быть связана с доверием. У ваших непосредственных подчиненных могут быть и другие причины (кроме недоверия) для разговора с вашим руководителем, а не с вами. Они могут считать, что босс босса — это тот, кто действительно может что-то изменить. Или у них могут быть предыдущие отношения с этим человеком или другие мотивы. Не воспринимайте это как плохой знак, вместо этого считайте, что вашим сотрудникам комфортно разговаривать с теми, с кем, по их мнению, им нужно (вместо того, чтобы чувствовать давление, чтобы они всегда обращались только к вам).

Наконец, трудно оценить масштаб вашей проблемы — три человека, уходящие за «несколько лет», на самом деле могут быть очень низкой текучестью кадров в некоторых командах. Люди часто меняют работу по множеству причин, и эти события (и признаки, которые к ним приводят) могут не иметь никакого отношения к тому, доверяют ли вам ваши сотрудники.

Я вижу, это имеет смысл!
+1 за «они могут считать, что босс босса — это тот, кто действительно может что-то изменить». Доверие основано на доставке в соответствии с планом. Если вы строите с ними планы, но они не видят, что вы делаете то, что было запланировано, они поговорят с человеком, который, как они видят, способен это сделать.
Как руководителю команды-интроверту, как заставить членов команды доверять мне свои планы на будущее
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v