Я помощник менеджера, обладающий полномочиями в части нашей Команды («подгруппы»), главным образом в поддержке фактического менеджера. Большинство моих обязанностей и обязанностей моих подгрупп связаны с тем, чтобы быть связующим звеном между Командой и остальной частью компании - потому что менеджер глубоко вовлечен в техническое выполнение / обеспечение выполнения процессов или в долгосрочные проекты. Мой менеджер и разработчики являются основными поставщиками продуктов, а моя подгруппа и я - ее коммерческими представителями или «менеджерами по работе с клиентами» в компании, а я - «публичное лицо».
Мы обрабатываем краткосрочные запросы и помогаем как старшему руководству, так и параллельным менеджерам выполнять больше повседневных задач, выполняя подпроекты долгосрочных проектов и т. Д., Где топ-менеджеры слишком заняты.
Например, мой мастер работает над созданием нового типа информационной панели для всей компании, но так как одному Департаменту X нужна новая информационная панель гораздо раньше, моя подгруппа и я могли бы помочь экстраполировать временную новую информационную панель для них (или какое-то другое решение). ) использовать до разработки конечного продукта. Или, например, мой мастер наблюдает за программированием основного программного обеспечения, и моя подгруппа собирается собирать требования к процессу и отзывы от различных департаментов X, Y & Z.
Существует очень сильная культура предпочтения скорости, а не совершенства - т.е. вывести на рынок какой-либо функциональный продукт / панель инструментов / функцию (внешнюю или внутреннюю) и исправлять проблемы / ошибки один за другим, как и когда они появляются - это принимается из некоторые крупные технологические компании. Как следствие этого, моя подгруппа должна помочь решить очень быструю, плохо протестированную работу, в которой другие департаменты часто выявляют проблемы раньше нас.
Еще одна большая выгода заключается в том, что моя подгруппа гораздо менее техническая, то есть мы не разработчики / программисты, а скорее как специалисты в области коммерческой деятельности / эксперты в предметной области, обладающие некоторыми базовыми навыками программирования, чтобы иметь возможность поддерживать большинство краткосрочных запросов. Часто, однако, краткосрочные запросы могут быть слишком сложными для нас, и нам нужен вклад от более технических ребят из команды.
Будучи публичным лицом команды, меня часто просят объяснить другим департаментам, почему что-то не работает, почему задержка, почему все пошло не так. Хотя нигде не написано, что я несу ответственность за недостатки всей команды, мне интересно, действительно ли я подотчетен в восприятии всей компании, и, таким образом, на мою производительность может повлиять то, что у меня или моей подгруппы нет навыков для решения проблема, и команда слишком занята ...
Итак, будучи представителем, а не руководителем всей Команды, насколько я лично подотчетен, если в команде есть недостаток (который не может решить подгруппа)? И подвопрос может быть, как я могу убедиться, что компания не воспринимает меня как узкое место, когда на самом деле это разработчики?
Вы - «публичное лицо» компании, поэтому вы должны представлять компанию как единое целое - хорошее, плохое и безобразное - в меру своих возможностей. Вас будут жевать или позорить за решения, принятые высшим руководством, на которые вы не имеете никакого влияния или контроля, но работа такая, какая она есть. Вы делаете все возможное, чтобы представлять компанию, даже в этих сложных условиях. И вы делаете это до того дня, когда вы либо будете переведены на другие обязанности, либо уйдете в отставку, чтобы идти к лучшему.
У вас есть четкое представление о способностях и ограничениях вашей подгруппы, и вы не стесняетесь обращаться за помощью, когда ваша команда нуждается в такой помощи. Насколько мне известно, вы правильно относитесь к своей работе в качестве руководителя своей подгруппы, предоставляя им материально-техническую поддержку для выполнения своей работы. На самом деле, я бы хотел работать на тебя, потому что я вижу тебя отличным менеджером.
Вы не можете контролировать колебание языков, поэтому не тратьте время на попытки. Пока виляние можно преодолеть, вы можете отмахнуться от него. Но вы можете контролировать свое общение с руководством и подчиненными, и вы должны / должны сообщать им о том, что вы все делаете правильно, учитывая ресурсы, которые вам были выделены, и полномочия, которые вы получили.
Пройдет ли ваше общение, зависит от того, слушают ли они вас двумя ушами, одним ухом или нет, - вы не можете это контролировать. Но вы можете контролировать сообщение, которое вы отправляете, и это сообщение, которое вы должны / должны отправить. Я думаю, что вы уже отправляете это, потому что я уверен, что получаю это. Просто продолжай в том же духе.
Brandin
how can I make sure that the company doesn't perceive me as the bottleneck when in fact it is the developers? Вы уверены, что задаете правильный вопрос здесь? Подумайте, если Microsoft поставит плохой продукт для мобильных устройств, скажут ли клиенты: «О, все в порядке. Я уверен, что разработчики были виноваты, поэтому я пойду дальше и продолжу покупать больше дрянных продуктов у этой компании!» - Может быть, вы хотите спросить, как управлять коммуникацией, когда вещи не оптимальны !? Например, у вас есть много противоречивых точек для выпуска информации или вы единственный источник контактов для этого клиента?Brandin