Должен ли я попросить своего босса не приходить на ретроспективы?

Похоже, у вас есть члены команды из культур высокой дистанции власти. Люди могут не говорить, когда босс находится в комнате, потому что их ценности требуют, чтобы они слушали и следовали, а не советовали или руководили. Вы можете даже заметить, что это происходит между младшими и старшими членами команды или между вами и членами команды. Подробнее о дистанции мощности читайте здесь: https://en.wikipedia.org/wiki/Power_distance

Культуры с высокой дистанцией власти часто имеют сильный коллективизм, что означает, что люди хотят быть частью целого, а не выделяться как личности. Это противоречит другим культурам, которые имеют сильный индивидуализм и низкие ценности дистанции власти.

Краткосрочным решением может быть проведение двух ретроспектив, на которых вы сначала собираете отзывы от команды, затем анонимизируете и консолидируете отзывы, прежде чем представить «командные» рекомендации боссу и обсудить его идеи с командой. Это защищает людей от ощущения, что их «придирают», и позволяет индивидуалистам привлечь к себе внимание.

Чтобы найти долгосрочное решение, прочитайте, как авиакомпании обучают свои команды, чтобы уменьшить проблемы, связанные с расстоянием до власти. В идеале научить команду иметь низкую дистанцию ​​власти (свободный обмен информацией между командой) и высокий коллективизм (признание и принятие взаимозависимости команды). https://en.wikipedia.org/wiki/Crew_resource_management

Пс. См. Ответ Тодда А. Джейкобса для хорошего анализа вопросов, связанных с процессом схватки, с которыми вам придется иметь дело, помимо культурных тем, о которых я упоминал выше.

Анализ

Когда он здесь, возникает леденящий эффект. Я слишком остро реагирую? Должен ли я просто попытаться укрепить доверие команды? или я должен запретить своему боссу ретроспективу?

По моему опыту, это классический случай, когда за деревьями не хватает леса, а процессные проблемы принимают за межличностные. Давайте перечислим некоторые из вопросов, лежащих в основе вашего вопроса.

1. Вы думаете, что существует «охлаждающий эффект», который негативно влияет на ретроспективу Scrum.
2. Вы ищете подтверждение со стороны, а не спрашиваете команду (индивидуально, коллективно, в частном порядке или иным образом).
3. Вы сами боитесь сообщать о предполагаемой проблеме в рамках ретроспективы или напрямую с вовлеченными людьми.
4. У вас есть «босс» в команде, а не член Скрам-команды.
5. Вашему начальнику неясна разница между членством в Скрам-команде (независимо от роли в Скраме) и обязанностями линейного руководства.

Короче говоря, у вас определенно есть проблема с коммуникацией в вашем процессе, но все, похоже, сводится к отсутствию доверия и честности. По сути, если вы не можете быть честными внутри команды или сообщать о препятствиях процесса, то у вас провал внедрения Scrum. Scrum просто не может эффективно функционировать в организационной культуре, основанной на страхе, независимо от того, исходит ли эта культура от членов команды или от «тона наверху».

Решения

Серебряной пули не существует . Страх, неуверенность и сомнения разрушат любую систему управления проектами. Это не уникальная проблема Scrum. Вам нужно либо прямо взяться за источник страхов команды, либо принять все как есть, либо двигаться дальше как можно профессиональнее. Чтобы решить проблему напрямую, вы и остальная часть команды (включая вашего начальника) должны сосредоточиться на процессе Scrum, а не на межличностных конфликтах, реальных или предполагаемых.

Чтобы начать улучшение процесса, вы должны внимательно взглянуть на себя и свою роль скрам-мастера. Если вы видите проблему, почему вы не чувствуете себя уверенно, собирая или способствуя честной обратной связи от команды? Что еще более важно, если вы скрам-мастер (и, следовательно, человек, ответственный за судейство скрам-процесса), почему вы не чувствуете себя в безопасности при честном разговоре с «боссом» (какой бы ни была его реальная роль в скраме) о его влияние на процесс?

Если вы можете честно ответить на эти вопросы, вы, вероятно, найдете свой собственный ответ. Основываясь на прошлом опыте неэффективных внедрений Scrum, первым шагом почти всегда является улучшение коммуникаций. Если вы не можете или не хотите делать это сами, то нереально ожидать, что это сделают и другие члены команды (особенно интроверты, «младшие» или неопытные члены команды).

По сути, если вся команда (включая вас) чувствует себя небезопасно или неуверенно в том, чтобы быть честными друг с другом или сообщать о препятствиях процессам вашему руководству организации, то на самом деле не имеет значения, виноват ваш начальник или нет. Основная проблема заключается в том, что команде коллективно не хватает сплоченности, доверия, ситуационной осведомленности и открытого общения. Если команда не может коллективно исправить эти вещи, то она не может исправить и реализацию Scrum.

В конце концов, вы не сможете изменить социальную динамику команды. Если это так, ваш проект, скорее всего, потерпит неудачу. Если это произойдет, будет много обвинений. С другой стороны, если вы решите вести открытый и честный разговор в команде, а ваш начальник не желает решать проблемы вместе со всеми остальными, то он получит обе половины нарушенного процесса.

Ответ на этот вопрос во многом зависит от людей в команде и от начальника.

Обычно в Scrum-команде не должно быть людей с особыми ролями, особенно начальника . Баланс сил нарушается, и вы можете попрощаться с самоорганизацией, потому что босс будет иметь склонность решать вопросы, и будет хотеть иметь последнее слово в различных ситуациях и принимать решения. Скрам-команда должна работать не так. В Scrum-команде все равны .

Если бы этот начальник был именно начальником, ответ был бы простым: попросить начальника не участвовать в ретроспективах. Проблема в том, что этот босс также является членом команды и, как вы упомянули, все еще имеет отношение к технической стороне и все еще выполняет некоторые элементы спринта. Вы не можете выгнать его из ретроспективы, потому что он на самом деле является членом команды и должен иметь право голоса. Проблема в том, что его голос громче или важнее, чем у остальных членов команды. Как вы решите эту проблему, зависит от динамики команды.

Кроме того, есть еще одна проблема, связанная с тем, что босс является членом команды: он работает только неполный рабочий день, по крайней мере, половину рабочего времени, как вы упомянули. Если боссу нужно позаботиться о «делах босса», в то время как команда зависит от него в плане предметов для спринта... у вас проблемы. Это вызывает проблемы с планированием спринта, с самой работой или даже может вызвать конфликты, если боссу необходимо принять решения, которые противоречат решениям команды или рекомендациям практики Scrum. И они могут, так как они боссы.

Прежде чем вы начнете что-то делать, я предлагаю вам обсудить это с каждым членом команды, включая босса . В зависимости от динамики команды вы можете вести эти обсуждения прозрачно со всеми или конфиденциально. Все зависит от людей. Вы с ними работаете, и вы их лучше знаете и вам решать, как будет со всеми. Просто чтобы войти в дверь, я бы предложил, чтобы на вашей следующей ретроспективе вы, как Скрам-мастер, попросили всех заполнить форму оценки Скрама только для того, чтобы оценить ваши практики Скрама. Как проверка здоровья, например. Попросите каждого члена команды указать свое имя в форме и отправить ее вам в частном порядке. Затем вы можете сказать, что хотите получить дополнительную обратную связь от людей, и теперь у вас есть предлог, чтобы встретиться один на один со всеми и узнать, что каждый думает о ситуации. Теперь вы можете поощрять некоторых людей быть более уверенными в себе, вы можете попросить некоторых людей больше участвовать, и вы можете попросить своего начальника быть более внимательным к тому, как они ведут себя с остальными.

Обобщите все результаты и выводы и на основе этого вместе в команде решите, что делать . Вы, как скрам-мастер, на самом деле не имеете права исключать босса из ретроспективы, но команда в целом может принять решение о его исключении . Надеюсь, ваш босс достаточно открыт, чтобы принять решение команды и понять их причины.

Соберите как можно больше информации о том, как все себя чувствуют, и сформируйте более полную картину, прежде чем принимать какое-либо решение, поскольку все всегда может обернуться к худшему, если ваш начальник решит использовать свою другую роль в команде, чтобы навязать свой взгляд на вещи.

Я мог бы предположить, что говорить об этом в ретро может быть в порядке.

Ретроспективы и действия, вытекающие из них, часто сосредоточены на процессе и на том, как его улучшить. Тем не менее, можно легко забыть, что ретро также является частью процесса, и стоит настроить их, если они не работают так, как должны.

Теперь это может быть деликатный разговор; Я уверен, что вашему боссу не понравится, когда ему укажут, что без него у команды гораздо лучше ретро, ​​и члены команды могут не захотеть привлекать к себе внимание и разницу в их поведении, когда босс отсутствует. Однако, если вы хотите иметь открытые, честные ретроспективы, обсуждение этой темы может быть хорошим первым шагом. Отнеситесь к этому как к любому другому потенциальному действию и попробуйте обсудить с командой, как это исправить.

Если идея поговорить о проблеме во время ретро (когда ваш босс там) совершенно немыслима, что ж... это также имеет большое значение для ответа на ваш вопрос.

Если присутствие любого члена команды снижает производительность и производительность какой-либо деятельности, устраните проблему.

Чтобы немного расширить мой ответ: пугающий эффект, вызванный «вышестоящим» в комнате, не редкость. В этом играет роль множество факторов, в том числе степень разрыва в рангах между боссом и командой, культурные проблемы в фирме, отсутствие таланта у босса, предыдущие взаимодействия, включая последствия для поднятия проблем, и так далее и тому подобное. Как руководитель проекта, вы несете ответственность за производительность, а это означает, что вы должны управлять вниз, вверх и в стороны, и вы устраняете барьеры для команды. Это также означает, что вам придется вести самые неудобные разговоры с любой заинтересованной стороной, должным образом приправленные соответствующим уровнем политической соли, когда вы определили основную причину проблемы с производительностью.

Поскольку мы не знаем вашего босса, мы не можем предсказать, как пойдет этот разговор, но это разговор, который вы должны провести. В проектах, на мой взгляд, у нас нет времени «выращивать» людей. Вы удаляете неисправную шестеренку, заменяете ее новой и снова включаете машину. В более оперативной обстановке вам может потребоваться больше времени для работы с проблемой, чтобы посмотреть, сможете ли вы сдвинуть иглу. Это ваш выбор. Правильно это или нет, но мой подход состоял бы в том, чтобы сказать начальнику(ам), что он вмешивается в процесс, и попросить немедленно выйти из этого процесса. В противном случае вы могли бы увидеть, будет ли босс решать эту проблему и активно запрашивать комментарии иначе, чем раньше.

Как скрам-мастер, единственный случай, когда я хотел бы запретить кому-либо участие в ретроспективе, — это если бы команда попросила меня сделать это.

Я бы порекомендовал сначала научить команду и босса тому, как важно сделать ретроспективу безопасным пространством. Тогда команда (или босс) может действовать по собственному желанию.

Если это не поможет, я бы сделал поведение команды в присутствии босса ретроспективной темой, ссылаясь на инструктаж.