Как бы вы создали и поддерживали высокоэффективную команду (менеджеров проектов)?

Я понимаю, что это не строго вопрос управления проектами, но он очень тесно связан с практикой и людьми PM, поэтому я надеюсь, что он в рамках. В настоящее время я подаю заявку на внутреннюю должность руководителя группы управления проектами. Это потребует линейного управления в составе до 10 руководителей проектов. Рабочая нагрузка представляет собой сочетание изменений ИТ-систем и изменений бизнеса. Разработка (т.е. кодирование и т.д.) осуществляется сторонними организациями. Я достаточно опытный технический менеджер проекта, хотя в прошлом я выполнял эту роль для других работодателей.

Меня попросили подготовить презентацию по тематическому исследованию, в основном о распределении менеджеров проектов по проектам, когда первых слишком мало, а вторых слишком много. Один из вопросов, которые мне задавали, звучит так: «Как бы вы создали и поддерживали высокоэффективную команду?»

Я произвел следующее:

  • Убедитесь, что у команды есть четкие цели помимо личных целей, а также средства для измерения и отслеживания себя в соответствии с этими целями.
  • Убедитесь, что цели команды каскадированы и поддерживаются личными целями
  • Определите сильные и слабые стороны людей (включая меня) и организуйте целевые сессии вопросов и ответов, на которых участники могут евангелизировать и отстаивать свои сильные стороны. Например на:

Оценка и планирование, MS-Project, управление заинтересованными сторонами, управление рисками и проблемами, управление тестированием, документация и т. д.

  • Привлекайте команду для помощи в планировании ресурсов, где это возможно, чтобы разделить трудности и способствовать более активному участию в решениях о распределении ресурсов.
  • Убедитесь, что команда знает, что поддержка, совет и «верхнее покрытие» доступны, когда / если они в этом нуждаются, и убедитесь, что они всегда предоставляются, когда их об этом просят.
  • Убедитесь, что проблемы и вопросы обсуждаются конфиденциально, прозрачно и в свободной от вины среде.
  • Обеспечьте регулярное социальное взаимодействие за пределами рабочей среды, где это уместно и возможно

... Раньше мне никогда не приходилось излагать на бумаге, как я рассчитываю создать высокоэффективную команду. Это было интересное упражнение.

Итак, мой вопрос: я пропустил какие-либо важные элементы?!

Это продакт-менеджеры, которые есть в вашей команде, но которые будут назначены на различные проекты, верно? Так что они не совсем «команда» с точки зрения коллективной работы над чем-то, верно?
Это правда, но это "моя" команда - я распределяю между ними проекты, я их линейный руководитель по всем параметрам. Я понимаю, что вы имеете в виду, и это обычная проблема в среде проекта, в основном управляемой матрицей. Тем не менее, я все еще должен ответить на вопрос как часть моего заявления о приеме на работу :)
Вы упустили из виду, как вы будете гарантировать, что организация будет поддерживать успех продакт-менеджеров и их проектов, а не просто «привлекать их к ответственности».

Ответы (3)

Я бы посмотрел на это с точки зрения каждого отдельного члена команды с точки зрения знаний, навыков и способностей. Поскольку вы управляете практикой PM, где ваша цель состоит в том, чтобы задействовать человека, ваше внимание должно быть сосредоточено на подготовке этого человека. Совершенно неважно, как они взаимодействуют друг с другом. Это приятно, но не обязательно сдвигает планку производительности.

Посмотрите на это так, как будто вы управляете машинами или инструментами, которые отправляются для использования. Здесь вы должны сосредоточиться на том, чтобы инструмент был пригоден к использованию, очищен от последнего использования, хорошо смазан, обслужен там, где он нуждается в обслуживании, находится на полке в ожидании развертывания и, возможно, время от времени включается и проверяется, чтобы убедиться в его готовности.

И часть этого включает удаление инструмента, который больше не подходит, и замену его новым.

Так что сосредоточьтесь на тех вещах, которые расширяют знания, навыки и способности, и будьте готовы регулярно увольнять менее результативных сотрудников.

Приятно иметь и другие вещи, которые привносят в уравнение гуманистическую сторону; это заставляет людей чувствовать себя лучше там, где они работают, и это может иметь некоторые приятные благоприятные побочные эффекты, но не полагайтесь на это, потому что достоверность не обязательно так высока. Способности, обеспечивающие возможности, и устранение неэффективных сотрудников переведут вашу практику в состояние высокой готовности. Холодный и черствый, я знаю, но такова, на мой взгляд, рабочая жизнь.

Мне очень нравится такой способ мышления, и я думаю, что это квинтэссенция моего мышления, особенно с точки зрения подхода к уровням навыков. Моя цель — вырастить команду гибких и способных профессионалов, способных справиться с самыми сложными задачами в различных технических и бизнес-средах. Однако, хотя я могу усвоить модель, которую вы предлагаете, ее вопиющая жестокость не то, что хотят услышать мои работодатели. Думаю, в этом и заключается опасность крупной корпоративной среды. Спасибо.
Мне не только понравился этот подход, я также использовал его на собеседованиях и получил работу :) Поэтому я отмечаю это как правильный ответ на несколько субъективный вопрос. Спасибо, Дэвид!

Я не думаю, что подход к руководству менеджерами проектов должен сильно отличаться от подхода к руководству кем-либо еще.

  • Установите свои ожидания. Установите стандарт, который ясен и достижим.
  • Ведите с фронта. Убедитесь, что вы не только соответствуете этому стандарту, но и превосходите его.
  • Демонстрируйте доверие. Поверьте, что они могут выполнять свою работу. Делегировать полномочия. Дайте им шанс доказать, что они могут преуспеть.
  • Проверяйте регулярно, честно и быстро. Отслеживайте регулярно и достаточно часто, чтобы убедиться, что они соответствуют стандартному набору. Если они не соответствуют стандарту, честно скажите им, в чем пробелы. Таким образом, вы обнаружите проблемы на ранней стадии и сможете решить их, когда они незначительны.
Хотя эти общие ценности можно применять ко всем управленческим ситуациям, я ожидаю, что мне придется выполнять более специализированную работу по созданию и поддержанию команды менеджеров по проектам, особенно в сложном мире матричного управления, как обрисовано Дэвидом Эспиной в его ответе, поскольку я не будут постоянно работать вместе с членами моей команды, так как они будут работать над своими проектами в других местах организации. Но пища для размышлений, спасибо.

Управление переходами

Перечисленные вами точки, кажется, охватывают устойчивое состояние. Тем не менее, самой сложной частью вашей работы может быть управление переходом, когда один из ваших ключевых менеджеров проекта покидает вашу команду. Установите политику внутреннего роста, чтобы в случае увольнения старшего сотрудника в первую очередь рассматривались другие способные люди в вашей команде, прежде чем переходить к внешнему найму. В вашей команде должны быть младшие продакт-менеджеры. Именно здесь вы будете нанимать новых сотрудников, и у них будет возможность изучить основы и доказать свои способности, не подвергая себя высокому риску.

Спасибо, это хороший момент. В команде много продакт-менеджеров с разными наборами навыков и опытом, а также в компании действует политика внутреннего найма. Так что все хорошо.
Как бы вы создали и поддерживали высокоэффективную команду (менеджеров проектов)?
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v