как обращаться с членом команды разглагольствований и избегать «Вы не знаете, как управлять командой» [закрыто]

Я уже прошел через Как вести себя с членом команды, который открыто дискредитирует меня в компании? Как вести себя с членом команды, который постоянно отпускает легкие уничижительные оскорбления перед всеми? Как вести себя с несогласным членом команды?

Ближайший: Как быть с членом команды, который всегда выдвигает аргумент вместо того, чтобы понять суть?

Текущая ситуация:

  1. У меня есть команда из 5 человек, я руковожу QA в ИТ-компании.
  2. Я работаю в этой компании всего 6 месяцев и работаю как лошадь, день и ночь. Компания и заказчик хвалят/восхищаются моей работой и качеством.
  3. Один из членов команды работает здесь уже 5 лет и все эти 5 лет занимает одну и ту же должность, и у него есть твердое предчувствие, что его не уволят.

Он просто не следует тому, что вы ему говорите, иногда это вызывает проблемы, заканчивающиеся жалобами от клиентов. Что я пробовал?

  1. Разговариваем с ним один на один, чтобы он знал, что я знаю лучше и выгоднее как для компании, так и для него, что мы обсуждаем, а затем делаем вещи.
  2. Поговорил с ним в присутствии менеджера (мой старший) и дал ему понять, что он должен следовать за мной.
  3. Ставим ему плохую оценку.
  4. Также пытался быть с ним добрым.
  5. Попробуйте бойкотировать его, не давая ему никакой работы, но это обернулось против меня.

Во всех вышеперечисленных ситуациях он вместо того, чтобы получать обратную связь или слушать нас, он указывал на нас пальцем. Наконец-то он все еще в компании, получил хорошие оценки. Я получил то, что, будучи опытным человеком, я не могу справиться с командой или не знаю управления командой.

Пожалуйста, предложите, как я могу это исправить?

У вас есть член команды, которому пять лет?
Похоже, что руководство не поддерживает вас по сравнению с ним, может быть, они считают, что он явно ценен и стоит иметь дело с любыми кварками, которые у него есть, и что вы должны просто смириться с этим и иметь дело. Хотя кто знает, трудно догадаться, что происходит за кулисами, когда читаешь ситуацию, опубликованную на форуме.
Я сам опытный QA-инженер, и я был бы очень расстроен, если бы менеджер попытался научить меня моей работе или оставил меня без дела. И если бы он "пытался быть со мной любезным", сразу после того, как обидел меня, я бы просто поместил его в ящик "жалкого менеджера". Я могу (и принимал) настоящую критику по поводу работы или приоритетов, но такой способ обращения с опытным подчиненным просто неприемлем. Мы самостоятельные и ответственные профессионалы (как и большинство профессионалов, кстати).
VTC неясен, поскольку вы на самом деле не указываете свою цель, и я не могу найти четкий вопрос, кроме не по теме «как мне это исправить?». Вам нужно определить, как для вас выглядит «исправление» в этой ситуации.

Ответы (4)

Если я правильно понимаю вашу ситуацию:

  • кто-то не следует вашим инструкциям, даже если это создает проблемы для команды и вашей фирмы
  • ваш менеджер знает об этом
  • ни одна из вещей, которые вы пробовали, не сработала волшебным образом в первый раз, когда вы попробовали их, будь то нерешительно или хорошо
  • ваши колебания в этом вопросе начинают влиять на то, как вас воспринимают в компании

Если бы я был на вашем месте, или если бы я был рядом с вами, и моя работа состояла в том, чтобы помочь вам в этом, я бы спросил:

  • почему этот член команды не делает то, что вы говорите? Это потому, что он думает, что вы ошибаетесь, или просто потому, что ему не нравится, когда ему говорят, что делать?
  • есть ли конкретный образец проблем? Например, он никогда не следует плану? Или просто иногда? Когда он этого не делает, значит ли это, что у него не хватает времени, и он срезает путь? Он делает это «по-старому» и не следует вашему новому процессу? Что конкретно происходит, что вызывает проблемы с клиентами? Не просто «член команды не следовал моим инструкциям».
  • есть ли смягчение для вас для этого поведения? Например, если вы занимаетесь веб-разработкой, а он тестирует только в одном браузере, можете ли вы поручить кому-то другому тестировать в других браузерах? Если он постоянно выполняет работы с опозданием на несколько дней, можете ли вы скорректировать рабочий план так, чтобы проект выполнялся вовремя, даже если его часть задерживается? Если он не проверяет орфографические сообщения об ошибках или другой текст, обращенный к пользователю, можете ли вы поручить это кому-то другому?

Я не говорю сейчас, чтобы начать заниматься смягчением последствий. Я прошу вас подумать об этом. Затем вы можете подойти к своему менеджеру и сказать что-то вроде этого:

Я знаю, что вы знаете о текущей ситуации с X. Я проводил некоторые ретроспективы, и кажется, что проблема сводится к [вашему конкретному наблюдению.] Я пробовал много вещей, чтобы заставить X прекратить/начать делать это безуспешно, и его хороший отзыв дает мне понять, что фирма не собирается настаивать на этом. Поэтому я подумал, что [метод смягчения последствий — например, мы могли бы попросить Y сделать ABC после того, как X закончит работу.] Это не идеально, но это должно сделать клиентов счастливыми, позволяя X работать так, как он предпочитает.

Ваш менеджер может сказать "хорошая идея!" или «Что? Х не такой уж особенный. Заставь его поступать правильно!» или «Возможно, на 6 месяцев, но X должен прийти в себя» или что-то в этом роде. Но вы вдвоем будете обсуждать очень конкретный вопрос (недочеты в тестах, срывы графика, неаккуратный текст), а не общее "он меня не слушает!" и вы будете говорить о том, что с этим делать. Ваши следующие шаги будут зависеть от того, чего хочет ваш менеджер, но он не будет продолжать метаться, как вы, пытаясь «не работать для вас» и случайным образом «быть милым» без плана или цели.

В качестве плана смягчения последствий мы подготовили еженедельный обзорный лист и поделились с ним, но он сказал, что мы должны были быть там, когда я делал неправильно. Но я думаю, что то, о чем он просил, невозможно и невозможно предоставить человеку с 5-летним опытом.
Нет, я не имею в виду план заставить его делать это по-другому. Я имею в виду план успеха проекта, даже если он не будет следовать вашим инструкциям. Например, планирование с самого начала, чтобы кто-то другой выполнил часть, которую он отказывается делать, или планирование с самого начала недельного перерыва в расписании после того, как его часть должна быть выполнена, чтобы, если его часть задерживается, проект не был отложен. , и так далее. План, который не требует его сотрудничества , но все же ведет вас к вашим целям.
это то, что я имел в виду, не давая ему работу, спасибо. Это сработало, но он был пойман за просмотром youtube/fb в офисе и за это вытащил мою ошибку, что мне не назначили никакой работы.
Заставить кого-то сделать какую-то небольшую часть его работы после того, как он считает ее законченной, — это не то же самое, что не дать ему работу. Позвольте ему делать для вас то, в чем он хорош. Как руководитель группы убедитесь, что ваш проект получает все необходимое, даже если не все исходит от него. Пока вы полностью не поймете, в чем его сильные стороны и что конкретно он упускает, вы не сможете привести команду к успешному завершению проекта.

Для меня здесь есть ряд красных флажков:

  • Создается впечатление , что вы думаете, что знаете лучше, чем этот сотрудник, и не желаете обсуждать вещи: «что я знаю лучше», «он должен следовать за мной». Быть тимлидом — значит убеждать людей в том, что вы лидер, а не просто отстаивать свой авторитет.
  • Не давая ему никакой работы. Вы серьезно думали, что это практика хорошего тимлида?

Хотя с этим членом команды могут быть проблемы, я думаю, что первое, что вам нужно сделать, это внимательно посмотреть в зеркало на свое поведение - в данный момент вы не похожи на кого-то, кого я хотел бы в качестве руководителя группы в моей организации.

Хм... Я могу сказать, что вы частично ответили на него. Я не говорю, что буду пристально смотреть в зеркало, потому что, как известно, «без ныряния вы не можете знать, насколько глубока вода». Но я также смотрю на пункты, которые вы написали. Итак, что делать с кем-то, у кого есть история с другими лидами? Я имею в виду, может быть, я ошибаюсь, но как все могут ошибаться? Они вышли из этой ситуации без комментариев типа «Вы не знаете управления командой», возможно, они избегали его. Но я остаюсь с ним, хочу помочь, чтобы он смог выйти на следующий уровень..
Вы пытались помочь этому человеку, бойкотируя его и не давая ему работы? Это создает впечатление, что вы ведете себя как ребенок, а не как лидер команды. И вы должны понимать, что ваше руководство знает — они знают, что вы нанесли ущерб компании, не дав оплачиваемому сотруднику никакой работы, и они знают, что ваши оценки мелочны и ненадежны, поэтому они отклонили их.
«Взгляните в зеркало» означает, что если вы хотите узнать, по чьей вине возникла плохая ситуация, вы смотрите в зеркало и видите лицо виноватого — свое собственное лицо.
@paul: если этот сотрудник несколько лет плохо работал с руководителями групп, почему он все еще работает?
@gnasher729 не поручил ему задачу по двум причинам: во-первых, не переделывать его работу, потому что у нас был дефицит времени, а во-вторых, он понял, что идеально сидеть и смотреть ютуб — это худшее, что больше не будет вас развлекать. Why is he still in company?, я не знаю, нужно потратить больше времени, чтобы узнать это.
@paul: Я думаю, ты кричишь, изучай ответ Филиппа. Прежде всего, вы даже не упомянули об одном положительном качестве этого члена, которое трудно проглотить, так как он стабильно работает в компании последние 5 лет. Во-вторых, вы пытаетесь приказать что-то сделать, а не показать, почему это правильный путь. Вы можете сделать это в своей собственной компании. В-третьих, эволюция его работы мало о чем говорит. Он может быть плох в политике или не хочет делать что-то большее, чем его нынешняя роль. Это не говорит нам, что он плох в том, что делает, или что вы знаете, что лучше.
@paul: Также очевидно, что вы на самом деле не разговаривали с его предыдущими TL. Почему нет?
@smith Я разговаривал с ними, и они сказали: «Остерегайтесь его», он может быть крепким орешком. «Избегай его, просто назначь повседневную работу и забудь». «Следите за его работой» и т. Д. Я отвечал на два ответа, пожалуйста, посмотрите мои комментарии к другим ответам. Почему нет единого «качества», о котором я упомянул, потому что это не «РТМ (Родительское собрание учителей)». Я где-то застрял, и я думаю, что кто-то может помочь мне исправить это. Я буду задавать только проблемы. Почему я должен перечислять что-то, что в порядке, и уходить от слов. Я думаю, что мы должны быть максимально точными, задавая вопросы.
«Похоже, что вы думаете, что знаете лучше, чем этот сотрудник, и не желаете обсуждать вещи» - И ЧТО? Он отвечает за определение (например, за иерархию). Он не ДОЛЖЕН обсуждать это до тех пор, пока он готов справляться с негативными последствиями в виде плохих продуктов. Если так, как показано, то и обсуждать нечего. Сотрудник не выполняет приказы начальства, результатом являются жалобы клиентов и ошибки -> проблемы с персоналом, а не «может быть, у вас есть идеи получше».
@TomTom, это проблема, потому что такие менеджеры / руководители команд вытесняют хороших сотрудников из компании. Если вы относитесь к своим сотрудникам как к дронам, то дроны — это все, что у вас будет.
@PhilipKendall Или нет. Лидерство не означает демократию. В конце концов, РЕЗУЛЬТАТЫ должны быть хорошими. Остальное не имеет значения.

У вас проблема с производительностью. Насколько я понимаю, проблема с производительностью заключается в том, что он отказывается выполнять требования команды, установленные вами, что приводит к низкому качеству результатов, что приводит к жалобам клиентов на качество работы команды.

  1. Вы, кажется, не указали в письменной форме - даже в электронных письмах - ожидаемых от него результатов и к каким срокам. В отсутствие этой документации, когда дела идут наперекосяк, возникает ситуация типа «он сказал, она сказала», в которой трудно разобраться. Как ваш менеджер, я без труда переложу ответственность за ситуацию на вас, и ваши дни в качестве руководителя моей группы исчисляются однозначными числами.

  2. Ваша кадровая ситуация, если ее не решить, неизбежно приведет к чьему-то увольнению или понижению в должности. Вы лидер команды, вы несете ответственность за работу команды. Вы несете ответственность за то, чтобы было легко проследить проблему с производительностью от действий, которые заставили подчиненного предпринять, до того факта, что он их не предпринял. Если вы этого не сделаете, как ваш менеджер, я возложу на вас прямую ответственность за это. Конечно, если окажется, что он прав в своих возражениях, а вы ошибаетесь, вы обязаны сделать так, чтобы руководство так же легко отследило это.

Этот процесс документирования предназначен для защиты вас как руководителя группы — вы хотите быть прозрачным для вашего руководства и недвусмысленным для вашей команды, с четкими линиями ожиданий относительно того, что должно быть доставлено, когда и в какой форме. Пока вы являетесь руководителем команды и ответственность за работу команды полностью лежит на вас, вы имеете право настаивать на том, чтобы все делалось по-вашему. Ваше руководство заставит вас заплатить цену, если вы будете настаивать на том, чтобы все делалось по-вашему. и вы глубоко ошибаетесь.

Забудьте о том, чтобы не поручить ему какую-либо работу — вы ведете себя как пятилетний ребенок и уклоняетесь от проблемы, заключающейся в том, что он работает не так, как помогает команде. Неудачи в решении проблем плохо отразятся на вас как на руководителе группы.

У вас проблема с эффективностью персонала. Занимаетесь управлением - хотите произвести впечатление методичного, логичного и неутомимого. Больше всего руководство соглашается с тем, что вы имеете смысл. Вы вовлекаете его — он может не соглашаться с вашими ожиданиями, но он точно знает, каковы они. Вы все документируете. В конце концов, что-то сломается.

@ Все, я думаю, что получил ответ, который представляет собой смесь всех ответов, кроме того, который набрал наибольшее количество голосов (похоже, человек, о котором я говорю, в настоящее время с ними)
Последний абзац получает мой голос, к сожалению, он действительно должен был настаивать на этом с самого начала, но лучше поздно, чем никогда.

Пара баллов в дополнение к другим отличным ответам.

Во-первых, вам придется провести с ним откровенную беседу, в ходе которой вы попросите его рассказать о том, что он считает проблемами (с вами и с работой), и как лучше всего подойти к ним. Если вы дошли до того, что беспокоитесь о бумажных следах и т. Д., Вы находитесь на склоне вниз, и вам нужно перезагрузить свои отношения с ним. Единственный способ сделать это — сесть, поговорить и установить некоторое доверие между вами двумя. Это будет непростая серия разговоров, и вам придется признать, что у вас что-то не так, но без доверия между вами двумя один из вас в конечном итоге будет вытеснен из компании.

Во-вторых, он там уже пять лет и должен знать, о чем говорит. Попробуйте воспользоваться этим, используя его знания и сильные стороны. например, не говорите людям, что делать, а ставьте проблемы перед командой и заставляйте их говорить о том, как они собираются решить их вовремя. Помимо предоставления участникам некоторого контроля, это также оказывает некоторое давление со стороны сверстников на людей, чтобы они доносили то, что они сказали, что может помочь контролировать людей, которыми трудно управлять.

как обращаться с членом команды разглагольствований и избегать «Вы не знаете, как управлять командой» [закрыто]
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v