Значит, этот человек не твой босс. В таком случае я сделаю все возможное, пока ваш менеджер не скажет иначе. Я бы с осторожностью прислушивался к их советам, но не к инструкциям .

Похоже, вашему коллеге нравится подстраиваться под работу команды, чтобы никому ( например, вашему коллеге ) не приходилось усердно работать. Если вы, бесспорно, самый быстрый и отзывчивый человек в команде (что станет ясно со временем, когда все остальные «подгоняются»), то это может сделать вас угрозой для положения вашего коллеги в команде. (Люди поймут, как получить то, что им нужно, наиболее эффективным способом.)

Помните, что вы не хотите нажить себе врага (своего коллеги), но в то же время вы хотите произвести хорошее впечатление (на своего начальника и людей, которым вы оказываете услуги) как надежный, надежный, точный и своевременный.

Делайте все возможное, помогайте другим, чем можете, и, самое главное, слушайте своего начальника.

Вот одно правило, которому я стараюсь следовать всякий раз, когда могу: никогда не работать на 100%, если вы можете себе это позволить.

Это не обязательно о том, чтобы расслабиться, когда у вас есть шанс. Дело даже не в том, чтобы заставить людей привыкнуть к вашему уровню компетентности. Речь идет о способности делать больше, когда это необходимо. Если вы работаете, скажем, на 70-80% своих возможностей, вы не только сможете, но и будете в лучшем состоянии справляться с необычными рабочими нагрузками, когда они случаются. Если ты всегда выкладываешься на 100%, а ситуация требует, чтобы ты работал больше, ну, очевидно, ты не сможешь.

Возможно, у вашего «начальника» есть некоторый опыт в этом, и он пытается (хотя и неуклюже) поделиться этим опытом с вами. Он может поверить, что в какой-то момент вас будут просить делать все больше и больше, потому что им стало комфортно, пока ваши способности перестанут быть для них достаточно хорошими. Может быть, это даже случилось с ним, и именно поэтому он перестал так заботиться о вещах, потому что он знает, что обычно от вас не будут требовать значительно большего, чем то, что вы показываете, что можете сделать. Я не говорю, что это нормально, но рабочая среда, в которой все работает таким образом, определенно не является чем-то неслыханным: если вы выложитесь по полной, они высосут вас досуха, так что вы будете вести себя несколько сдержанно.

Довольно круто, что тебе нравится так много работать, и это делает тебя ценным. Но имейте это в виду и следите за любыми изменениями в вашей средней рабочей нагрузке или ожиданиях ваших коллег. Возможно, ваш босс просто пытается защитить вас от токсичных рабочих привычек.

Я не говорю, что это именно тот случай, но в подобных ситуациях я видел, что это проблема, потому что «активный» парень прерывает процесс .

Если задачи отслеживаются в системе (Jira, Trello и т. д.), все знают, что происходит, и можно приоритизировать разные задачи. Если человек постоянно прыгает на определенных задачах, еще до того, как они будут введены в систему, процесс срывается. Тогда команда не будет знать, над чем на самом деле работает этот человек (могут даже подумать, что он бездельничает, не доводит до конца никаких задач!). Или, поскольку человек настолько активен, никто в команде не может влиять на то, как решается проблема. Это может быть автобусный фактор, когда один парень знает много деталей системы, но не делится ими с остальной командой. Или, может быть, ему действительно стоило поработать над задачей с более высоким приоритетом.

В романе « Проект Феникс » есть такой парень. Его все любят, так как с ним можно связаться и он быстро решает проблемы. Однако через некоторое время выясняется, что именно поэтому они должны обращаться к нему по поводу всех проблем в первую очередь. Стоит прочитать.

Здесь есть ответ на корпоративный климат, поэтому вы должны справиться с этим в рамках своего корпоративного климата.

В отношениях между производителем и потребителем очень важно уметь управлять ожиданиями. Рассмотрим эту ситуацию:

• Клиент просит А, вы немедленно делаете А. Клиент счастлив
• Клиент просит B, и вы немедленно делаете B. Клиент счастлив
• Клиент просит C. C сложнее, поэтому вам потребуется время. Клиент понимает, что язык C сложен, поэтому принимает его.
• Клиент снова запрашивает А. Вы не можете сделать А немедленно, потому что вы заняты выполнением В. Клиент спрашивает: «Почему вы не можете сделать А быстро? Раньше вы делали это быстро».

Следующий шаг в этой истории очень зависит от контекста, основанного на ваших отношениях с клиентом. Вы должны быть в состоянии объяснить заказчику, почему А не может быть выполнено так же быстро, как раньше. Это может включать в себя ознакомление их с тем , насколько сложны некоторые из этих задач. Или это может означать, что они признают, что вы предприимчивый человек, который авантюрно сделал А, когда это было легко, и теперь должен запланировать это.

Или они могут быть из тех клиентов, которые в ярости из-за того, что ваш производственный график больше не соответствует их ожиданиям, и вы можете потерять их бизнес.

Или это может быть сложная система (например, оплачиваемые часы), о которой вы не знали и которая случайно вызвала проблемы.

За это отвечает ваш начальник. Работайте с ними. Убедитесь, что они понимают, что последствием вашего проактивного подхода является то, что он не всегда будет там. Убедитесь, что они понимают, что, когда они полностью поручают вам всевозможные вещи, вы не сможете просто вставить эти быстрые повороты.

В некоторых случаях начальник скажет: «Отлично. Продолжайте работать в быстром темпе. Я прикрою вас, когда вы достигнете 100% загрузки». В других средах начальник скажет: «Давайте сосредоточимся на управлении ожиданиями и позаботимся о том, чтобы клиент был не только доволен, но и оставался довольным в долгосрочной перспективе». Отвечать на эти вопросы — работа вашего начальника, а ваша работа — просто предоставлять им ресурсы, необходимые для ответа на этот вопрос.

Если ваш босс доволен вашим подходом, то это самое главное.

Все клиенты хотят быть довольными в краткосрочной перспективе. Всем клиентам нравится, когда их производители могут предложить быстрые сроки выполнения заказов. Некоторые клиенты понимают долгосрочные последствия этих быстрых изменений, в то время как другие клиенты предпочли бы, чтобы вы и ваша команда управляли ими.

И в этом случае большая разница между вашим боссом и вашим клиентом заключается в том, что ваш клиент может выбрать, заинтересован ли он в долгосрочных интересах вашей компании, или он может выбрать заниматься своими делами. Ваш начальник всегда должен думать о долгосрочных интересах вашей компании и может дать вам такое руководство.

Послушайте этого парня . Через 10 лет вы будете с любовью думать о его совете и сожалеть о том, что не прислушались.

В настоящем вы свежи, энергичны, стремитесь работать как можно быстрее, но постепенно у вас будет меньше энергии, чтобы поддерживать темп с годами. Настанет день, когда вы начнете думать, что я могу немного расслабиться, я не обязан делать все вчера, но к тому времени вы уже заработаете репутацию человека, делающего все вчера, и вам придется поддерживать темп даже когда ты не чувствуешь себя готовым к этому.

Я не знаю и не интересуюсь мотивами этого человека, который сказал вам помедленнее, но сам совет очень хороший. Верните меня лет на 15 назад, я бы взял.

Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день.

Администратор базы данных прав, когда говорит вам это "They will get used to it.".

Если вы быстро решаете проблемы, вы можете потратить весь день только на то, чтобы присматривать за своими коллегами или решать их неотложные проблемы. Вашим коллегам это слишком понравится, и они станут ленивыми.

Это довольно быстро лишит вас удовольствия от работы, и вы можете стать горьким старым администратором баз данных;)

Научите человека ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь.

Если вы так умны, быстры и активны, как вы говорите: не решайте проблемы, поставленные перед вами вашими коллегами! Обязательно потратьте достаточно времени, чтобы они поняли, в чем проблема, что они могут сделать, чтобы ее избежать, и как они могут решить ее в одиночку в следующий раз.

Я организовал небольшой семинар по Python для дюжины своих коллег, чтобы научить их:

• объединить 365 ежедневных CSV-файлов в один большой годовой CSV-файл
• проверить, что каждый файл завершен
• удалить повторяющиеся заголовки
• изменить формат даты внутри CSV

Мне нужно было вложить 1 неделю, чтобы подготовить двухдневный семинар, но, по крайней мере, они больше не будут беспокоить меня для такого рода задач.

После того, как вы достаточно помогли своим коллегам, попытайтесь найти закономерности в их проблемах и научите их тому, что им нужно.

Потому что он не мой босс. он здесь старший администратор базы данных. и даже он говорит, что он не мой начальник, но я должен говорить ему все, что я делаю, или что люди спрашивают меня, с чем я полностью согласен. — Зеленый шар 36 минут назад

Это полностью меняет вопрос. Вы находитесь в дисфункциональной команде. То, что вы не соглашаетесь с дисфункцией, заставляет остальную команду выглядеть плохо. Прислушайтесь к своему товарищу по команде о стандартах компании для предметной области, но если вы и ваш товарищ по команде не можете прийти к соглашению о нарушенных бизнес-процессах, вам необходимо привлечь своего фактического менеджера. Мы обращаемся к нашим менеджерам, когда нам нужен вклад в общую картину, и я уверен, что заставлять разработчиков ждать без уважительной причины нехорошо для общей картины в этой компании.

Я согласен с Mister PositiveОтветом, но чувствую, что кто-то должен играть здесь адвоката дьявола.

Я лично работал в различных формах технической поддержки / DevOps большую часть 10 лет. Если вы откажетесь от своего хвоста, вас заметят и в хорошем, и в плохом смысле. Хорошая часть в том, что люди будут уважать вас за вашу способность быстро и правильно все изменить, плохая часть в том, что некоторые (не все) воспользуются этим несправедливым преимуществом и позовут вас на помощь, даже не попытавшись сначала решить свои проблемы. .

Ваше время ограничено! Независимо от того, насколько быстро и эффективно вы работаете, если вы работаете усердно и делаете все возможное, спрос на ваше время почти всегда будет больше, чем у вас есть в наличии ... и во многих случаях часть вашего времени тратится впустую на тривиальные действия. вещи, которые человек, которому вы помогаете, мог бы решить для себя, если бы он провел небольшое исследование или хотя бы выслушал то, что вы сказали ему, когда вы в последний раз решали ту же самую проблему.

Мой совет: работайте изо всех сил и становитесь незаменимым для своего работодателя, даже ценой показа всех других технических специалистов в вашем отделе (хотя вы должны быть готовы и способны помочь им, если они действительно заинтересованы в обучении у вас). . Тем не менее, помните о том, кто ИСПОЛЬЗУЕТ ваше время, а кто ТРАТИТ ваше время впустую ... не только приемлемо откладывать выполнение работы для людей, ТРАТЯЩИХ ваше время впустую, но и поощряется, потому что вы в конечном итоге будете решать более крупные проблемы, которые более достойны. вашего времени и таланта. Наконец, вы никогда не должны настраиваться так, что вы слишком заняты исправлением вещей, что у вас нет времени, чтобы изучить новые вещи и, возможно, более эффективные способы решения проблем.

Простой...

Продолжайте делать то, что вы делаете, и делайте свою работу как можно лучше. Если вы постоянно превосходите своих коллег по работе, и он чувствует, что вы «работаете быстро и делаете слишком много», то, на мой взгляд, это его проблема, а не ваша. Ваш руководитель одобряет и считает вас фантастическими... продолжайте выполнять свои задачи так, как раньше, и помогая всем, когда позволяет время.

Похоже, вы находитесь на пути к успеху в своей работе.

Вы должны думать об обусловленности, которую вы оказываете людям, которым помогаете.

Будучи доступным быстро и эффективно, вы заставляете людей не думать самостоятельно, потому что есть кто-то, кто решит их проблему за 5 минут. Это сделает их менее самостоятельными и менее внимательными.

Также вы перестаете быть хозяином своего времени. С вашей текущей рабочей нагрузкой вы можете легко помочь всем на месте. Но в следующем месяце вы будете работать над этим очень важным проектом с дедлайном, и именно тогда вы узнаете, какими подлыми и подлыми могут быть люди. «У них была эта проблема больше недели, но они ждали до последней минуты, потому что знали, что могут позвонить вам». А теперь ты недоступен, и ты причина того, что они срывают сроки.

В моей собственной работе, не сразу помогая людям, мне удалось сделать несколько вещей:

• Получайте меньше звонков в службу поддержки: людям не помогут сразу, поэтому у них будет время подумать об этом, что часто означает, что они решают проблему самостоятельно. Кроме того, когда я помогал им, они обращали больше внимания, поэтому количество повторных билетов на один и тот же номер одного и того же человека стало практически нулевым.
• Я выполнял свою другую работу более эффективно, потому что мог работать долгое время без перерыва. (Я установил политику помощи людям с их проблемами с 13:00 до 14:00)
• я все равно всем нравился.
• больше никаких подлых людей, потому что даже во время важных проектов: с 13:00 до 14:00 люди могли рассчитывать на мою доступность.
• И, если бы была реальная чрезвычайная ситуация, у меня все еще была свобода бросить все и помочь. (Но время было записано на другой отдел, поэтому оно не было бесплатным.)

Вы уравновешиваете три вещи:

• Ваша карьера . Возможно, ваша карьера пойдет лучше или принесет больше удовольствия, если вы будете следовать предпочитаемому вами способу работы. Опустить людей до своего уровня («не раскачивайте лодку») — не редкость.

• Ваши отношения с коллегами . Вы хотите быть частью команды, а не подвергаться обидам или враждебности, или обвиняться в предательстве, выставлении их всех в дурном свете или в чем-то еще.

• Бизнес-процесс . Возможно, проблема возникнет, если некоторые люди будут работать намного быстрее, чем другие, как это предлагается в других ответах. В большинстве случаев кажется менее вероятным.

Основная проблема балансировка 1+2. Но так как вы должны жить со своей карьерой и решениями/последствиями на всю жизнь, в то время как другие люди должны жить с вашим выбором только в течение ограниченного периода времени, ваша главная ответственность — это 1, а не 2. Старайтесь делать других счастливыми, но если нет это реальная проблема, вызванная такой скоростью работы - скажите им, что дело не в них или в том, чтобы "хорошо выглядеть", а в том, что вы любите свою работу и хотите любить ее и дальше!

При необходимости объясните, что вы понимаете их позицию, но надеетесь, что они поймут, что вы этого хотите , и постараетесь сгладить ситуацию. Вы также можете сообщить своему руководителю о беспокойстве, если оно не исчезнет или вы чувствуете, что оно ведет к враждебности.

Я такой же, как вы в этом отношении, и я тоже был в подобных ситуациях.

Эти «медленные» коллеги, вероятно, чувствуют себя очень комфортно в своем медленном способе выполнения работы, поскольку им платят столько же, сколько и тем, кто делает работу быстро. И они, вероятно, не очень заинтересованы в продвижении по службе и смене рабочего графика. Вы, с другой стороны, можете быть более заинтересованы в том, чтобы быстрее продвигаться по карьерной лестнице и двигаться дальше.

Выполняя свою работу быстро и эффективно, игнорируя такие советы «медленнее», я получил повышение и был нанят лучшими компаниями на более высокооплачиваемые должности, в то время как они остались на своих удобных должностях. У меня было несколько коллег, похожих на меня, и мы до сих пор остаемся хорошими друзьями из-за нашего единомыслия. Должен сказать, редко можно найти таких целеустремленных работников, как мы.

Помните, что все ваши коллеги имеют различное финансовое и культурное происхождение, поэтому то, что они хотят от работы, будет отличаться от того, что вы хотите. Так что имейте это в виду и будьте осторожны с их советами о том, что хорошо (для них).

Есть две причины, по которым коллеги будут просить вас замедлиться, и, по моему опыту, они скорее, чем вы «заставите их выглядеть плохо»:

• Вопросы качества или риска. Я потратил много часов на отладку проблем, которые, как оказалось, были вызваны моими «быстрыми» коллегами. Администраторы баз данных с длительным стажем также трижды измеряют, один раз сокращают тип людей из-за стоимости простоя. Скорость не ваш друг в этой работе.

• Неумение расставлять приоритеты. Если вы относитесь к каждой проблеме как к самой срочной, как только она появляется, это не оставляет места для расстановки приоритетов в вашем ограниченном времени в течение дня. Вы можете целый день заниматься более простыми задачами с низким приоритетом, в то время как ваш коллега занимается более сложными задачами с более высоким приоритетом.

Ваш коллега дает вам совет, вы, безусловно, не обязаны им следовать. Тем не менее, исходя из опыта, это хороший совет, так как гвоздь, который выделяется, забивается первым, поэтому, хотя вы можете чувствовать, что ставите его положение под угрозу, у него, скорее всего, гораздо более зрелые отношения с вашим боссом, поэтому перебивайте своего коллегу. не очень хорошая идея.

Слушайте своего босса, как говорят другие, и держите его советы в глубине души, во всяком случае, это убережет вас от выгорания.

Имейте в виду, что ваш начальник может не рассматривать обслуживание клиентов как высокий приоритет в зависимости от характера обслуживания клиентов (например, клиенты обращаются к вам, потому что они думают, что вы умны, а не думают сами за себя)

Тем не менее, здесь есть более широкая картина, ваша компания похожа на небольшую, вы можете переехать в более структурированное место, чтобы изучить плюсы и минусы обслуживания клиентов в сфере ИТ. Я рекомендую заглянуть в магазины ITIL и Agile и узнать о различиях в том, как они работают со своими клиентами.

Одно дело делать свою задачу лучше и быстрее других, но совсем другое — быть всегда доступным для помощи любому, кто попросит.

Как менеджер я был бы обеспокоен тем, что у тех, кому вы помогаете, вырабатывается ожидание того, что вы всегда сможете им помочь.

Как правило, помощь — это хорошо, но это должно быть сделано таким образом, чтобы человек, которому помогают, научился делать это для себя в следующий раз. Шаговая помощь является частью этого.

Я также был бы обеспокоен, если бы вы помогали кому-то решать проблемы, за которые несет ответственность кто-то другой. Вместо этого вы могли бы помочь ответственному лицу.

Если вы хотите заслужить расположение начальства, вы должны помогать им выполнять свою работу, а не подрывать их, помогая другим в том, за что отвечает начальство.

Все зависит от структуры команды. То, что я сказал выше, относится к команде, где у каждого есть свои обязанности, и прыгать вокруг, помогая всем, не является вашей обязанностью.

Однако, если вы находитесь в команде, где вся команда отвечает за порученную работу вместе (вашей команде назначается проект, и начальству все равно, как вы делите работу), то прыгать и помогать всем в команде может быть правильным, потому что, в конце концов, результаты команды имеют значение, а ваша помощь помогает команде работать лучше.

Помогать другим командам по-прежнему будет проблемой, потому что у вашей команды наверняка есть работа для вас. Если это не так, то проект завершен, и команда может взяться за новый проект.