Как вести себя с менеджером с сильными когнитивными искажениями?

Для справки: я работаю в небольшой технологической компании (~30 человек) в США, и у меня 12 лет опыта работы в своей области. Я руковожу (но не управляю) командой менее опытных в своей области людей. Я самый опытный человек в своей области в моей компании. У моего менеджера другой набор навыков, и он не работает над проектами вместе с членами моей команды.

Я работаю в своей нынешней компании чуть больше 3 лет. За это время я стал все больше осознавать, что у моего непосредственного начальника есть две бесполезные черты.

В общем:

  1. Они формируют очень твердое мнение о вещах без большого количества доказательств, подтверждающих это, и твердо придерживаются этого мнения, даже когда им предъявляются противоположные доказательства.
  2. Их оценка работы людей, по-видимому, сильно зависит от того, нравится им или не нравится личность этого человека.

Мне эти черты кажутся довольно яркими примерами когнитивных искажений; в частности, комбинация предвзятости подтверждения , предвзятости пересмотра убеждений и предвзятости сходства . У всех нас есть когнитивные предубеждения, и мы все относительно слепы к своим собственным. Но я не работал ни с кем, кто проявлял бы их так сильно, как мой менеджер.

У них хорошие намерения, но они не знают об этих предубеждениях, которые влияют на меня и мою команду.

Конкретно:

  1. Я очень горжусь работой одного члена моей команды. Назовите их членом команды А. Этот человек многому научился за последние несколько лет, он усердно работает и успешно синтезирует знания из разных областей для обоснования своей работы. Однако мой менеджер считает их недисциплинированными и медленными. Это мнение восходит к первому проекту члена команды А с нами, когда они тратили на задачи больше времени, чем предполагал мой руководитель. Несмотря на то, что все последующие проекты шли лучше, и мои попытки отстаивать их интересы, мой менеджер по-прежнему придерживается этого мнения, и я считаю, что это сдерживает продвижение члена команды А в компании. Я знаю это, потому что мы с моим менеджером обсуждаем развитие членов моей команды. Кроме того, член команды А — интроверт, а мой менеджер — экстраверт, и ему больше нравится компания экстравертов.

  2. Член команды Б также трудолюбив, но ему трудно синтезировать знания из разных областей для обоснования своих решений, и у него более узкий набор навыков, чем у члена команды А. В целом, они менее способны способствовать успеху проектов. Однако член команды Б общителен и экстраверт. Мой менеджер нанял их на более высокую должность, чем член команды А, и, похоже, хочет продолжать продвигать их, несмотря на мой совет, что им нужно сначала развивать свои навыки в определенных областях.

  3. Член команды C испытывает трудности с некоторыми аспектами работы, несмотря на все мои попытки помочь. Я часто встречаюсь с ними, чтобы помочь им подготовиться, но иногда эта подготовка не проходит. Мой менеджер увидел это и предположил, что я пренебрегал помощью члену команды C в подготовке. Когда они говорили со мной об этом, я сказал им обратное и даже поделился датами и временем, когда я встречался с членом команды C. Но это, похоже, не повлияло на мнение, что я пренебрегал помощью члену команды C. Мы растем как компания, и я чувствую, что это негативно повлияет на мое продвижение. Я тоже интроверт.

Вопрос

В целом мне нравится работать в этой компании, и я не считаю своего менеджера плохим человеком. Как мне тактично смягчить влияние когнитивных предубеждений моего руководителя? Я не думаю, что прямой и честный разговор об этом будет воспринят хорошо, но я также не хочу ничего с этим делать.

Я подозреваю, что, поскольку экстраверты обычно производят впечатление более уверенных в себе людей, эта уверенность внушает менеджеру ложное представление о способностях. Возможность свободно общаться может быть просто особым свойством, которое ценит ваш руководитель.
Кроме того, я, вероятно, не был бы настолько склонен предполагать, что действия менеджера являются результатом когнитивной предвзятости. Вы, конечно, делаете предположение о том, что должно интересовать вашего менеджера, когда дело доходит до решения о том, каких сотрудников следует продвигать по службе.
@GregoryCurrie Интроверты в моей команде общаются так же свободно и эффективно, как и экстраверты. Приведенные примеры не исчерпывающие, а только самые свежие. Есть несколько других примеров, не связанных с личностью или межличностными отношениями, которые привели меня к уверенному выводу о наличии когнитивной предвзятости.
@GregoryCurrie Я также озадачен тем, почему вы сразу игнорируете мой опыт и оценку.
Не нужно чувствовать себя озадаченным. Довольно часто ставят под сомнение предубеждения, представленные в вопросе.
Менеджеры тоже люди, и одни люди им нравятся больше, чем другие, какими бы ни были доказательства. Как человеческие существа, мы хотим работать с теми, кто нам нравится. Преодолеть эти тенденции невозможно.
Задумывались ли вы, что у вас также есть когнитивные искажения, которые могут повлиять на ваши выводы о том, в чем проблема? В частности, вы, кажется, не представили никаких доказательств или даже не учли в своем вопросе, что у вашего менеджера могут быть критерии, отличные от ваших, когда дело доходит до того, кого продвигать.

Ответы (3)

Я подозреваю, что большая часть ваших проблем связана с тем, что у вас, похоже, нет формализованной системы оценивания. По сути, когда дело доходит до продвижения по службе, все сводится к тому, что менеджеры чувствуют, кто из кандидатов лучше.

Если у вас есть система ключевых критериев, то, по крайней мере, вы можете более точно определить навыки и слабые стороны разных сотрудников. Это также означает, что вы, общительные, общительные сотрудники, не можете доминировать во всем. Они могут преуспеть в общении, но это один из немногих факторов. Конечно, эти факторы не могут быть взвешены равномерно.

Если ваш менеджер считает, что коммуникация является наиболее важным аспектом, пусть так и будет. Ваш менеджер может подумать, что скорость работы важнее точности. По крайней мере, у вас могут быть конкретные аргументы о критериях.

Если вы подозреваете, что хороших сотрудников недооценивают, вы, вероятно, обязаны попытаться обеспечить, чтобы компания сохранила их услуги, обеспечив им возможности продвижения в других командах. Вы должны быть честны с этими сотрудниками в отношении их ситуации и поощрять внутренние переводы, если они недовольны.

Интроверты в моей команде общаются так же хорошо, как и экстраверты. Это не вопрос общения.
@Guild Я думаю, вы сосредотачиваетесь не на той части ответа. У вас есть мнение, почему ваш руководитель предпочитает одних членов команды другим. Если бы в компании была формализованная система оценки, членов команды оценивали бы по записанным целям или показателям, а не по двум разным наборам показателей, хранящихся в голове у вас и вашего менеджера. Установка формальных показателей эффективности поможет всем понять, что нужно для продвижения. Если менеджер записывает цели, он делает их «своими» и устраняет смещение шестеренки.
@Guild Для некоторых людей общительность и экстравертность идут рука об руку с хорошим коммуникатором. Правдивость этого не имеет значения. Первым шагом является снижение этих показателей, а затем вы можете определить, как их оценивать.
Этот ответ был бы очень актуален, если бы это была более крупная организация, а у ОП были управленческие обязанности. В качестве руководителя группы ОП может предложить менеджеру набор показателей эффективности, но, учитывая проблемы с принятием решений, маловероятно, что это предложение будет приветствоваться или принято. Кроме того, в небольших компаниях часто ожидается, что персонал будет выполнять широкий спектр ролей в рамках естественного процесса роста компании, что делает объективное измерение производительности человека довольно трудным.
Этот ответ бесполезен. Предполагается, что проблема заключается в разных критериях оценки. Проблема заключается в когнитивном искажении, которое искажает восприятие — искажает оценку независимо от критериев оценки.
@Guild Почему вы думаете, что заставить менеджера придерживаться записанных целей не поможет? Если менеджер пишет их, его предвзятость будет заключаться в оценке людей по тому, насколько хорошо они достигли этих целей. Вам могут не нравиться цели, которые они придумывают, но люди будут знать, что им нужно делать, чтобы продвинуться вперед, а не в той ситуации, в которой вы сейчас. Это, безусловно, более конструктивный способ взаимодействия с вашим боссом, чем предположение, что вы правильно диагностировали какую-то психологическую проблему, основываясь на своем понимании статьи в Википедии.

Вы говорите, что у вашего начальника когнитивные предубеждения, я бы сказал, что они упрямы, и, к сожалению, это очень распространенная ситуация, и я не могу представить, что вы сможете изменить их отношение к вам, пока вы находитесь в своем текущий пост.

Вы не думали о том, чтобы попросить стать менеджером команды? Если компания расширяется, и вы являетесь наиболее технически осведомленным человеком, то вы являетесь ценным активом для компании; они не захотят вас потерять, поэтому просьба о повышении должна быть воспринята с пониманием. Также я предполагаю, что ваш босс действительно хотел бы спокойной жизни, не вмешиваясь в дела, в которых он на самом деле не разбирается, так что ваше предложение взять на себя все управленческие обязанности может быть хорошо воспринято.

Если вы ответите: «Я доволен как руководитель группы, я не хочу быть менеджером», мой ответ будет заключаться в том, что вы уже выполняете сложную часть управления, но с дополнительным разочарованием из-за произвольных решений со стороны выше - ответственность без полномочий, что является неудобной ролью внутри компании.

Конечно, вмешательство вашего начальства не прекратится внезапно, если вас повысят, но, по крайней мере, у вас будет власть над вашей рабочей областью и формальная структура управления командой, которая может быть очень полезна для фильтрации произвольных запросов сверху. .

Как мне тактично смягчить влияние когнитивных предубеждений моего руководителя?

Вы продолжаете делать свою работу так же, как и в течение последних трех лет. В ваших обсуждениях с вашим менеджером вы продолжаете предоставлять объективные доказательства способностей, улучшений, недостатков и т. д. членов вашей команды.

Я постараюсь как можно подробнее задокументировать все ваши отзывы. Если вы устно передаете этот отзыв своему руководителю, я отправлю вам электронное письмо с кратким изложением того, что обсуждалось. Таким образом, любые иррациональные решения со стороны вашего менеджера будут четко задокументированы, и нейтральная третья сторона сможет определить, какое решение будет лучшим в отношении продвижения по службе.

Я не думаю, что прямой и честный разговор об этом будет воспринят хорошо, но я также не хочу ничего с этим делать.

Даже если бы вы были психологом своего менеджера, вы все равно ничего не могли бы с этим поделать. А поскольку вы не их психолог, вы не в том положении, чтобы вести с ними беседу о своем диагнозе, по крайней мере, не таким образом, чтобы это улучшило вашу ситуацию.

Как вести себя с менеджером с сильными когнитивными искажениями?
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v