Какова цель «Шести сигм»?

6 сигм - что это значит

6 Сигма обычно используется как мера качества, стремящегося к совершенству. Первоначально он использовался в производстве в качестве цели контроля качества для уменьшения конечной вариации результатов процесса, чтобы клиентский опыт приводил к не более чем 3,4 дефектам на миллион возможностей. Термин 6 сигм происходит от 6 стандартных отклонений (представленных «σ»), к которым стремятся между средним значением и ближайшим стандартным пределом. На приведенном ниже графике сдвинутый график 6 сигм (4,5 сигмы с произвольным сдвигом 1,5 сигмы для 6 сигм) довольно плохо показан зеленым цветом. Это сравнивается с нормальным распределением (процесс 3 сигма), показанным красным цветом несколько хуже.

6 Sigma предлагает использовать определенный набор инструментов управления качеством, статистические методы и специально квалифицированных менеджеров для реализации проектов с количественными финансовыми целями и четко определенными этапами.

Все это довольно многословный способ сказать следующее:

«Уменьшая вариативность процесса, вы снижаете затраты и повышаете удовлетворенность клиентов».

Следует отметить, что 6 сигм — это модное словечко, ничем существенно не отличающееся от большинства вариантов улучшения качества. Он стал исключительно хорошо продаваться консультантами и сертификационными организациями, а также успехом более крупных компаний, использующих эту конкретную форму улучшения качества.

Для чего используется

По большей части 6 сигм имеет свои корни и действительно укоренились в производстве, хотя другие сектора начали экстраполировать ее процессы в свои собственные линии. В конечном счете, цель состоит в стандартизации процессов для повышения качества.

Он успешно используется в крупных корпорациях, организациях здравоохранения и на производстве как средство снижения затрат и повышения удовлетворенности клиентов.

Изменение способа вашей работы

Потенциально применение процесса «6 сигм» на вашем рабочем месте вполне может изменить то, как вы работаете. Жесткая структура, предлагаемая процессом, может уменьшить общую изменчивость вашей работы, чтобы увеличить прибыль или снизить затраты, хотя это также может привести к снижению адаптивности.

Чаще всего конечным результатом является то, что консультант или консультанты приходят и включаются в процесс, чтобы определить направление, которое компания выбирает в соответствии со своими целями. Довольно часто можно наблюдать, как эти компании отстают по сравнению с рынком .

Измерять, улучшать и постоянно корректировать функционирование процессов. Он уходит своими корнями в производство и имеет довольно подробную статью в Википедии .

Сам термин происходит от значения 99,99966%, которое представляет собой уровень брака, установленный Motorola для своего производства (то есть 99,99966% бездефектных деталей), и применительно к областям вне производства имеет общую цель уменьшить количество ошибок при одновременном повышении качества. .

Некоторые считают «шесть сигм» частью других методологий улучшения процессов, таких как « 5 почему» , постоянное совершенствование и бережливое производство , целью которых является поиск и устранение препятствий, связанных с эффективностью, дефектами, ошибками и другими вещами, которые снижают эффективность. качество (доставки, произведенных продуктов, изготовленных деталей и т. д.) и затраты, связанные с производством чего-либо, будь то это «что-то» физической вещью, или результатом взаимодействия со службой поддержки, или ответом на звонок в службу поддержки, или улучшением надежность и др.

Целью первоначальной 6 сигм было улучшение качества производства в Motorola, но она трансформировалась в различные воплощения, выходящие за рамки ее первоначальной цели.

Изменит ли это то, как вы делаете свою работу? Нет

Вы будете делать гораздо больше отчетов, узнавая о «ремнях». Но, в конце концов, это будет иметь очень мало значения, пока то, что вы сообщаете для 6 сигм, не будет давать числа, которые будут намного ниже среднего, которые подсчитывают консультанты, нанятые для внедрения этого в вашу компанию.

Если вы слышите о «Шести сигмах» в типичном бизнес-офисе, а не на производственном предприятии, вы слышите об обычном и активно пропагандируемом неправильном применении методов массового производства физических продуктов для решения совершенно иных задач и проблем, связанных с производством продукции. типичный деловой офис.

Если это неправильное применение сделано с некоторым здравым смыслом и вниманием к фактическим результатам, это может привести к положительным улучшениям в общем процессе, что приведет к продуктам, которые будут более однородными по качеству, согласованными по формату и стилю и отражающими хорошую «корпоративную память». в котором прошлые проблемы клиентов и проделанная работа никогда не забываются. В зависимости от того, насколько хорошо ваш офис в настоящее время справляется с такими вопросами, влияние может варьироваться от очень большого (но положительного) до не намного большего, чем усиление уже существующих хороших процедур и обучения.

Гораздо более тревожной ситуацией является чрезмерно буквальное применение концепции «Шесть сигм» моделей конвейерного производства к фактическому содержанию вашей офисной продукции. Сборочные линии достигают шести сигм, обнаруживая, где изменения в процессе сборочной линии препятствуют точному воспроизведению физического продукта . Например, если вы делаете вилки, вы хотите, чтобы все вилки одного и того же типа были как можно ближе к идентичным и к тому, что было задумано.

Сложность заключается в том, что офисные продукты, такие как решение проблем с отдельными клиентами или создание пользовательских программных приложений, не следуют этой модели. То есть, как только вы отказываетесь от репликации идентичных физических продуктов на конвейере, вы не хотите, чтобы каждый продукт был точно таким же, потому что по определению это означает, что вы на самом деле не решаете новые или уникальные проблемы для своих клиентов.

Истинные промышленные буквалисты — а с некоторыми интересными мне приходилось взаимодействовать напрямую — могут быть очень агрессивными и евангелистскими в своем подходе, часто направляясь прямо к вершине корпорации и используя производственные аргументы, чтобы убедить их внедрить такие изменения. по всей компании. Я видел некоторые очень неудачные результаты в таких случаях по той простой причине, что решение проблем в каждом конкретном случае на самом деле не очень похоже на производство, настолько, что метрики, которые работают для производства, могут заставить вас делать буквально глупые вещи в другие дисциплины.

Вот простой пример того, что я подразумеваю под этим: вы говорите, что хотите уменьшить количество ошибок в программных приложениях на шесть сигм, измеряемое количеством ошибок, найденных на тысячу строк кода Java, и не беспокоитесь о том, как этого добиться. Каким будет типичный результат?

Это просто: массовое раздувание кода и резкий спад производства рыночных приложений. Хм? Почему? Потому что самый простой способ соответствовать метрике качества «шесть сигм» — это упаковать код Java проверенным и/или бессмысленным повторением «безопасного» кода.

Как насчет продаж? Еще хуже. Определенные виды офисной деятельности абсолютно необходимыприспособиться к большому количеству ошибок в деталях, чтобы добиться успеха в целом. Ожидание провала большинства усилий — это, например, сама суть модели венчурного капитала. Неправильное применение принципов шести сигм в этом контексте — то есть к исследовательским процессам, для которых неудача в деталях является фундаментом для поиска самородков успеха — просто пугает. Я хотел бы сказать, что ни один сторонник шести сигм или других процессов качества не был бы настолько глуп, чтобы сделать это, но прискорбная правда заключается в том, что компании, которые отстаивают такие методы, часто нанимают неопытных людей для продвижения своих идей, как и все остальные. нас. Восторженный защитник, которого не смущает опыт полного провала того, за что он выступает, часто может быть очень убедительным в продвижении его использования в плохих местах.

Итак, итог: то, как шесть сигм повлияют на ваш офис, зависит от многих переменных, в том числе от того, как ваш офис работает в настоящее время, какой вариант шести сигм применяется и (особенно важно) насколько опытны сторонники таких методов в знании различий. между изменениями, которые действительно могут помочь (например, единообразие качества, корпоративная память), и изменениями, которые могут быть разрушительными (например, принуждение к «сверхбезопасному» поведению людей, чья работа не может быть успешной в целом, не допуская индивидуальных неудач). Но всегда следует помнить одну вещь, особенно тем, кто рассматривает(в отличие от ответа на) применение методов шести сигм: если вы не занимаетесь настоящим производством реальных физических продуктов на сборочной линии, аналогия всегда будет ложной. Процессы, которые хорошо работают для офисов, должны учитывать и поощрять творческое решение проблем, а использование должно использовать показатели, которые поощряют и то, и другое. Вы не найдете их в «шести сигмах», потому что их там нет, по крайней мере, не для фактической части решения проблемы «шести сигм».

«Шесть сигм» — это программа повышения качества продукции, которую производит организация. Первоначально он был ориентирован на производство, но затем расширился до услуг. Цель состоит в том, чтобы убедиться, что даже товары, находящиеся на концах кривой нормального распределения, пройдут контроль качества.

Поскольку большинство людей не производят достаточного количества изделий, невозможно применить 3,4 дефекта на миллион изделий. Ни один разработчик не мог достичь этой цели. При 100 строках кода в день разработчику разрешено только 3,4 ошибки в своей карьере.

Другая часть шести сигм — это инструменты и методы, используемые для оценки текущего процесса, поиска основных причин, предложения решения, их проверки и оценки результатов. Инструменты интересны, но ключ в том, чтобы понять, что общая методология — это научный метод. Вы не настраиваете процесс, пока не создадите гипотезу и не проведете эксперимент.

Это изменит вашу работу? ИТ не может быть успешным, если правильный уровень управления не поощряет и не поддерживает его. Полномочия по планированию эксперимента и проверке гипотезы принадлежат команде. Если команда узнает, что каждый раз, когда они решают проблему, руководство отправляет отчет в архив и никогда не выполняет его; они перестанут пытаться решить проблемы.

Организации, которые пытались имитировать шесть сигм, TQM или круги качества, игнорируя результаты или создавая команды для работы над мелкими проблемами, в конечном итоге тратят время и деньги без реальных результатов.

Организации, которые поддерживают процесс, вознаграждают участников, поощряют участие, в конечном итоге получают лучший продукт. Это может быть лучшее качество, более низкие затраты, меньше отходов, но это должно привести к лучшей прибыли.