Почему управление проектами так сложно? [закрыто]

Общение — это 90% работы. Остальные 90% отслеживают общую картину. Как правило, требуется многолетний опыт, чтобы увидеть, что необходимо сделать, составить планы и эффективно сообщить об этом широкому кругу людей, вовлеченных в проект — от корпоративных заинтересованных сторон, клиентов и регулирующих органов до руководителей технических групп и группы технической реализации. .

Я также склонен видеть необходимую степень смирения и уверенности в более чем 30 менеджерах проектов, что делает их более успешными, чем более молодые продакт-менеджеры в более крупных проектах.

Имейте в виду, что управление проектами — это больше, чем управление задачами и планирование. Это сложно, потому что руководитель проекта несет ответственность за общий успех проекта и за то, были ли затраченные время и деньги использованы с пользой.

Большинству менеджеров проектов уже за тридцать, потому что хорошим продакт-менеджером можно научиться не только на обучении, но и на опыте. Чем большим количеством проектов руководил PM и чем разнообразнее они были, тем обычно он более эффективен. Вы используете разные методологии на протяжении многих лет и, безусловно, учитесь на предыдущих ошибках. Управление проектами также требует сильных лидерских качеств, которые вы обычно приобретаете с годами. Чем старше вы становитесь, тем больше вы видите картину и можете принимать более эффективные стратегические решения. Кроме того, вы имели дело с большим количеством разных людей, поэтому вы лучше разбираетесь в управлении людьми.

Я могу говорить об этом только за себя, но в свои 20 лет я был бы паршивым руководителем проекта/программы. Почему?

Дело было не в недостатке внимания к деталям, что является критически важным компонентом работы менеджера по проектам. Дело было не в недостатке технических знаний, я очень хорошо знал продукты, с которыми работал. Это было не отсутствие понимания жизненного цикла продукта, я помог создать его для компании, в которой я работал в свои 20 лет.

Это было отсутствие развитых навыков работы с людьми.

Чтобы стать по-настоящему отличным менеджером проектов, нужно много уметь работать с людьми. Мало у кого они есть в возрасте 20 лет (я приветствую Тревора за его успех). Мне потребовалось почти 40 лет, чтобы понять разницу между управлением командой и руководством командой.

Будет интересно посмотреть, как многообещающий рост молодых холостяков-менеджеров проектов изменит эту картину. Я предполагаю, что они преуспеют или потерпят неудачу в зависимости от того, сколько внимания их дипломная работа уделяет навыкам работы с людьми.

Бест, JBC

Я думаю, что тот факт, что у большинства PM больше 30, на самом деле связан не со сложностью задачи, а либо с тем, что в большинстве компаний ты становишься PM только после того, как зарекомендовал себя как оперативник. Например, в ИТ-бизнесе вам сначала придется зарекомендовать себя как ценный инженер, прежде чем надеяться стать менеджером по проектам. И это вызвано возрастающей ценой из-за опыта: с годами вы постепенно становитесь слишком дорогим для простой оперативной работы, и поэтому ваша компания захочет, чтобы вы перешли на более управленческие должности, такие как PM, например.

Но сама работа не так уж и сложна: создайте условия, чтобы ваша команда работала, следите за графиками и, самое главное, сдерживайте давление сверху, чтобы не напугать свою команду...

Вам нужен большой опыт (технический, личный и организационный), прежде чем большинство компаний возложат на вас обязанности по управлению проектами. Компетентные продакт-менеджеры могут планировать и контролировать проект от начала до конца, не перегружая свою команду, что редко бывает легкой задачей.

Чтобы заслужить уважение технических команд ДО того, как вы возглавите их, также требуется время. Люди должны верить, что вы будете задавать правильные вопросы, помогать решать их проблемы и понимать, почему они принимают разные технические решения. Ваш рисунок является хорошей иллюстрацией того, почему управление проектами является «сложным» — вам нужны общие знания, а не только умение писать код или создавать расписание MS Project.

Это не обязательно «сложнее», чем любая другая управленческая дисциплина, но, поскольку она обыгрывает все остальные, обычно вам нужно иметь некоторый опыт в другой области (управление или технологии), прежде чем вы сможете управлять проектом. Для большинства компаний проект представляет собой стратегический компонент, поэтому они хотят быть уверены, что тот, кто им управляет, сможет добиться успеха.

Но возрастных ограничений нет. Я начал управлять проектами, когда мне было 22 года. Ключевым моментом здесь является то, что дело не в возрасте, а в сложности. Я руководил проектами, но они были относительно несложными. Только по мере того, как я приобретал опыт, на меня смотрели как на человека, способного справиться с более сложными проектами. К 30 годам я занимался и проектами, и программами, но только потому, что у меня был опыт.

Я думаю, что управление проектами сложно по двум основным причинам:

Сначала вы, как правило, эволюционируете от роли технического лидера, где вещи в глобальном масштабе четко определены, к роли, где вещи иногда туманны, неясны или двусмысленны. Иногда вам может потребоваться четкое понимание того, что нужно делать (или нет), каковы правильные цели (официальные или нет)… В то же время вам нужно поставить четкие цели своей команде, поэтому начало проекта иногда очень тревожно. .

Во-вторых, управление командой — самая сложная часть (посмотрите, сколько у вас здесь вопросов). Вы можете сделать неправильный выбор (технический, процессный, функциональный) и легко исправить его, если вы хороший лидер и ваша команда следует за вами (они могут предупредить вас или работать усерднее и позже), но когда вы делаете ошибки управления командой, вы может демотивировать людей, и все могут упасть. Не помните, что вам нужно сначала определить цели, и в зависимости от опыта вашей команды, а не от того, как это сделать (у всех людей могут быть хорошие идеи). Не забывайте слушать, слушать и слушать…

Все мы занимаемся управлением проектами с пятилетнего возраста. Концепции точно такие же, независимо от того, строите ли вы копию Солнечной системы со своими одноклассниками или следующий космический корабль, работающий с НАСА. Сложность, строгость, формальность и воздействие растут. Дело в том, что вы беретесь за проекты, соответствующие уровню вашей компетенции и возможностей. Это может произойти и происходит в любом возрасте.

Возраст — отвлекающий маневр. Большинство людей, кажется, приравнивают многолетний опыт к компетентности. Делается предположение, что если вы управляете сложными проектами в течение пятнадцати лет, то вы более компетентны и способны, чем тот, кто руководил такими же сложными проектами в течение пяти лет. Делать ставку на это предположение вам во вред.

Навыки, знания и опыт составляют компетенцию, причем опыт наименее надежен, но на него полагаются большинство людей.

PM сложных проектов сложно, но полагаться на чей-то возраст и многолетний опыт никаким надежным образом вероятность успеха не повысит.