У меня есть сильное подозрение, что оценка производительности труда на рабочем месте и постановка целей сотрудников мало что делают для повышения производительности сотрудников и часто подрывают моральный дух сотрудников, что может негативно сказаться на производительности. Моя интуиция в отношении этой практики разделяется, ниже приведены некоторые заметные утверждения:
Существуют ли какие-либо исследования или рецензируемые журнальные статьи, которые могут подтвердить эти утверждения или потенциально опровергнуть их как сумасшедшие идеи?
Если существуют законные доказательства этих утверждений, то есть ли какие-либо заметные доказуемые причины, по которым компании игнорируют такие исследования и продолжают практику, которая, возможно, противоречит их заявленным намерениям, возможно, более глубокая причина для оценки эффективности?
Текущее понимание оценок
Оценки, которые не связаны с денежными результатами, такими как бонусы, продвижение по службе или повышение заработной платы, по-видимому, имеют пагубные последствия для некоторых типов сотрудников.
Следовательно, кажется очень важным, чтобы оценки были связаны с любыми денежными результатами, такими как бонусы, продвижение по службе или повышение заработной платы. Оценка эффективности, связанная с денежными результатами, также приводит к более сильному ощущению признания начальства, связанного с работой, что также является интересным открытием для фирм в отношении внедрения систем PA. С другой стороны, оценки без четкой связи с денежными результатами, по-видимому, даже имеют пагубные последствия для некоторых типов сотрудников. Источник: НАСКОЛЬКО ВАЖНЫ ПРАКТИКИ ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ? МЕТА-АНАЛИЗ ИХ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Качество отношений оцениваемого и оцениваемого в большей степени связано с реакцией на оценку, чем участие в оценке или фактические оценки оцениваемого.
В этом исследовании проводится обзор и метаанализ литературы о социальном контексте служебной аттестации. Результаты показывают, что аспекты качества отношений оценивающего и оцениваемого (т. е. удовлетворенность руководителя, поддержка руководителя, доверие руководителя) тесно связаны с реакцией оцениваемого на служебную аттестацию. Качество отношений «оценка-оценка» более тесно связано с реакцией на оценку, чем участие в оценке или рейтинги производительности. Объединяя теорию социального обмена с теорией процессуальной справедливости, в этой статье проверялось, была ли связь между качеством отношений и реакцией на оценку обусловлена связью между качеством отношений и инструментальными ресурсами оцениваемого (т. е. участием в оценке и благоприятностью рейтинга).Источник: Социальный контекст служебной аттестации и оценочные реакции: метаанализ.
Мотивация сотрудников усиливается за счет процессов оценки, которые создают ощущение справедливости и доверия между сотрудниками и руководителями.
В заключение, справедливость системы служебной аттестации была признана важным фактором успеха любой организации, поскольку воспринимаемая справедливость была связана с принятием этой системы и, в конечном итоге, с производительностью сотрудников и организации. Сотрудники делают выводы о справедливости системы (например, системы оценки) на основе результатов, результатов и процедур системы, а также того, как руководители относятся к сотрудникам при применении этих процедур. Источник: Обзор системы служебной аттестации: неэффективная и разрушительная практика?
Также текущая тенденция заключается в том, что традиционные системы оценки / управления эффективностью, обеспечивающие рейтинги сотрудников, находятся в упадке, а системы, измеряющие результаты, считаются будущим.
К началу 2015 года по тому же пути пошли около 30 крупных компаний, в которых работало более 1,5 млн человек. Эти компании больше не определяли производительность одним числом, а делали упор на непрерывный качественный диалог между менеджерами и их командами. Источник: Почему все больше и больше компаний отказываются от рейтингов эффективности
Adobe не одинока в своих попытках отказаться от традиционной оценки эффективности. Другие присоединяются к ее рядам либо на пилотных этапах, либо на этапах развертывания, в том числе Accenture, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic, Microsoft и Sears. Источник: Исправление оценки эффективности — это больше, чем отказ от ежегодных обзоров.
TL;DR:
Обратная связь без постановки цели практически не влияет на поведение. Чтобы улучшить поведение сотрудников с помощью обратной связи, необходимо установить конкретные цели с высокими результатами для сотрудников с необходимыми знаниями и навыками и конкретные цели с высоким уровнем обучения для тех, кому не хватает необходимых навыков и знаний. Приверженность цели, как правило, связана с производительностью сотрудника.
Обратная связь при отсутствии постановки целей практически не влияет на поведение (Locke & Latham, 2002), потому что обратная связь — это всего лишь информация; его влияние на действие зависит от того, как его оценивает реципиент и какие решения принимаются в отношении него. Чтобы обратная связь улучшала поведение, необходимо ставить конкретные высокие цели (Latham, Locke, & Fassina, 2002), поскольку постановка целей влияет на выбор, усилия и настойчивость. Мета-анализ выявил тесную связь между приверженностью цели и результатами деятельности человека (Klein, Wesson, Hollenbeck, & Alge, 1999). Источник: ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ: ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРАКТИКИ
Круглогодичное обучение сотрудника имеет тенденцию влиять на стремление к постоянному совершенствованию поведения сотрудника.
Управление эффективностью, определяемое как круглогодичное обучение сотрудника, с большей вероятностью привьет стремление к постоянному совершенствованию, а также вызовет и поддержит значительное улучшение поведения сотрудника, чем ежегодная или даже ежеквартальная оценка. Источник: ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ: ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРАКТИКИ
НимЧимпски
НимЧимпски
кленовый вал
Чад
храповик урод
вартек