Вопрос из интервью на тему «Убедите своих программистов так усердно работать»

Я отвечу так, как если бы я действительно был менеджером проекта в этой ситуации. Я также предполагаю, что вы смотрите на проектную команду нормального размера (4-8 человек), а не на программу работы, охватывающую несколько команд (и, возможно, более 50 разработчиков).

Нахождение в ситуации, когда вам нужно исправить 500 ошибок за две недели, является признаком того, что проект находится в режиме провала. Отсюда нет простого выхода, но хорошая речь и многочасовая сверхурочная работа над проблемой, скорее всего, усугубят ее, а не улучшат, так как мотивация упадет, а качество, скорее всего, снизится.

Шаги, которые я бы предпринял:

Вопрос о дате

Узнайте, какое значение имеет дата. Иногда жесткие сроки неизбежны, но это довольно редко. Возможно, вам нужно продемонстрировать продукт на выставке. Это может быть запуск продукта, о котором вы много писали в прессе. Может быть, вы пообещали клиенту, что все исправите на свидании.

Какой бы ни была причина такого срока, осознайте важность и, если возможно, договоритесь о дополнительном времени. В конечном счете, убедитесь, что это доведено до команды. Никто не мотивирован, если не понимает, почему он что-то делает.

Оценить приоритет

Я бы провел семинар, чтобы расставить приоритеты как можно больше ошибок. Соберите необходимые заинтересованные стороны и либо составьте линейный список, либо используйте что-то вроде методики МОСКВА, чтобы получить представление о том, что абсолютно необходимо, а что может ускользнуть.

Будет практически невозможно на самом деле мотивировать людей работать сверхурочно, если они полностью не верят в важность их решения.

Оценить работу

Начав с самого важного, оцените работу с командой, чтобы получить представление о масштабе. Прекратите оценивать, как только у вас будет 3 недели работы (или крайний срок +1 неделя, если вы не можете договориться о продлении). Нет смысла продолжать обсуждение после этого момента, так как мало шансов, что вы добьетесь большего.

На этом этапе вы можете установить ожидания заинтересованных сторон относительно того, что на самом деле достижимо. Пообещайте получить вещи, которые вы оценили как возможные, через две недели, как вещи, которые вы исправите. Покажите дополнительные оценки за неделю — вы сделаете их, если какие-то из остальных будут проще, чем кажется на первый взгляд.

Установить награду

Я бы избегал чего-либо финансового и не связывал бы это с доставкой. Просто сказать: «Мы знаем, что следующие несколько недель будут тяжелыми, мы пойдем пообедать, когда закончим», скорее всего, будет лучше, чем если вы сделаете это, а я дам вам это.

Общаться

После того, как вы начали период исправления ошибок, убедитесь, что вы ежедневно сообщаете команде о прогрессе. Если возможно, сделайте информационную панель видимой для команды, показывающую прогресс в достижении цели. Чувство прогресса и достижений, вероятно, подстегнет людей.

Ежедневно информируйте заинтересованные стороны о прогрессе. Поощряйте их регулярно благодарить команду, особенно когда решаются действительно важные проблемы.

Мой ответ был бы таким: если бы мне пришлось выступить с речью и найти способы мотивировать их, когда осталось всего две недели, чтобы оправиться от такого рода проблемы, я уже опоздал и уже потерпел неудачу.

Создание высокоэффективной команды начинается с первого дня. Мотивация к успеху является признаком высокоэффективной команды. Если бы с такой задачей столкнулась высокоэффективная команда, не потребовались бы речи или ключевые мотивирующие фразы. Команда будет настойчива, найдет решения, создаст обходные пути, поддержит друг друга и приложит все усилия, чтобы устранить эту проблему без какого-либо уникального вмешательства со стороны менеджера по проектам.

Это отличный вопрос для собеседования, потому что он многое говорит о компании, которая его задает.

В частности, он говорит вам, что вы не хотите там работать, что означает, что вы можете ответить: «Спасибо, но нет, спасибо», пропустить оставшуюся часть интервью и пойти за мороженым.

Прежде всего, нужно расставить приоритеты, установить временные рамки для каждой задачи, распределить задачи между членами команды. И последнее, но не менее важное: мотивируйте членов команды усердно работать.

Я бы сосредоточился на произнесении речи как на основном средстве передачи новостей. Вместо этого я бы сделал короткое уведомление, а затем лично обсудил задачу с каждым членом команды.

У разных людей разная мотивация, разная производительность, разный уровень энергии и т. д., и это нужно учитывать. Плюс только в приватной беседе у них есть возможность адекватно поделиться своими взглядами и опасениями.

Затем я бы удалился, чтобы подумать, что было бы лучшим решением для каждого человека в сравнении с оптимальным решением для нынешних обстоятельств. Как только я приму решение, я публично объявлю о своем окончательном решении.