Около года назад, когда я был аспирантом первого курса, мой руководитель хотел, чтобы я продолжил проект, оставленный отличником. Я согласился, потому что в то время я думал, что тема была важной, а результаты были довольно интересными. Однако в прошлом году я был занят другими проектами и квалификационным экзаменом, поэтому этот проект был приостановлен почти на год. Этим летом мой советник убеждает меня сделать это как можно скорее.
Я был бы более чем счастлив, если бы не понял, что первоначальный проект не является методологически обоснованным . Мои RA, которые перекодировали исходные данные, разделяют то же чувство: экспериментатор делал различные ошибки и был слишком гибким, но все точки данных были учтены в окончательном анализе. Я не хочу тратить месяцы на погоню за эффектами, которых не существует. Более того, из-за сложного дизайна исследования я могу предвидеть, каким кошмаром может стать построение вычислительных моделей в будущем.
Я предложил радикальные изменения, которые сделают эксперимент более строгим, а последующие усилия по моделированию более послушными, но мой консультант несколько раз отклонял мое предложение, утверждая, что внесение любых изменений только отсрочит время начала. Я чувствую себя в тупике: с одной стороны, я не хочу продолжать этот проект в том виде, в каком он есть, потому что он определенно потерпит неудачу; с другой стороны, у меня нет мужества (или «морального капитала»), чтобы бросить вызов моему советнику, потому что я так долго откладывал этот проект. Что еще хуже, у меня есть только один советник, поэтому, если наши отношения ухудшатся, мне больше не к кому обратиться.
Любые советы о том, что мне делать, очень ценятся!
Иногда необходимо «стиснуть зубы» и продемонстрировать, что метод не работает. Но вам нужно предоставить четкие и неопровержимые доказательства таким образом, чтобы действительно убедить людей, а не просто расплывчатое утверждение.
Классический пример того, как это не удалось сделать, — взрыв «Челленджера» : вся информация, необходимая для задержки запуска, была известна, но потому, что инженеры, у которых были данные, не представили ее в ясной форме — только необработанные данные. — их надзиратели отвергли их. Если бы они пришли с графиками, показывающими выход из строя уплотнительных колец в зависимости от условий запуска, любой мог бы осознать опасность ситуации.
Поэтому, если ваш консультант настаивает, вам, вероятно, нужно продемонстрировать, почему его подход неосуществим, иначе он продолжит настаивать на этом.
Вы, кажется, сами ответили на свой вопрос. Если вы не можете обсудить этот вопрос со своим консультантом без ухудшения ваших отношений, то с течением времени вас ждут поистине ужасные отношения с консультантом, и все предпочтительнее, чем сменить консультанта, университет или бросить учебу.
Если вы не убеждены, что ваш консультант не способен понять, что не так с проектом, стоит заявить, что вы не хотите работать над ним из-за X, и посмотрите, что произойдет, возможно, у него есть идея, которую стоит выслушать.
Худший результат — сделать бесполезный проект, чтобы заставить вашего консультанта замолчать, поскольку это, вероятно, приведет к тому, что вам будет назначено еще несколько бесполезных проектов до вашего выпуска, что займет больше времени, чем больше бесполезных вещей вы сделаете.
Я думаю, что комментарий Дауна должен быть включен в ответ. Я и некоторые другие группы сделали следующее, когда решили проблему, как у ОП.
Спросите мнение внешней стороны (либо из научных кругов, либо из отрасли), есть также компании, которые специализируются на технико-экономических обоснованиях, некоторые из них рекомендованы Elsevier и другими издателями. Они предоставят вам информацию о том, как долго и сколько проект, с которым вам предстоит иметь дело, потребует ресурсов, и есть ли смысл его преследовать.
Откладывание вашего было серьезной ошибкой для начала, да, но все равно было бы проблематично, если бы вы увидели недостатки или проблемы проекта в первый день.
Загвоздка в том, что вокруг есть проект, и он каким-то образом сделан, даже если он явно проблематичен. У вас есть только один выход, вы быстро продвигаете этот проект и пытаетесь разглядеть все проблемы в данных/методах/представлении результатов и в конце придете к моменту, когда вы максимально четко задокументируете все, что сможете, ну опубликуйте статью об этом. Затем вы получите свою диссертацию и убежите от этого советника как можно скорее.
В противном случае они погубят вашу научную карьеру, причем с благими намерениями . Вы будете известны всем вокруг как бездельник/назойливый обвинитель, и все ваши будущие возможные советники будут спрашивать вас, что «вы там работали годами и ничего не придумали», и они будут слушать и ваш ответ, и предыдущий советник. Представьте, что они тогда подумают.
Вы находитесь в тяжелом положении. Я постараюсь предложить больше, чем сочувствие здесь. Похоже, вы попробовали основной прямой подход (изменение проблемы) и указали, что другой (изменение консультантов) закрыт для вас, поэтому совет должен быть немного, ну, подрывным.
«Подрывной» — вероятно, неправильное слово, так что не воспринимайте его слишком буквально. Но обратите внимание, что доказательство того, что что-то не соответствует действительности, является (или, по крайней мере, может быть) столь же достоверным, как и доказательство того, что что-то является правдой. Знание продвинуто в обоих случаях. Если вы намереваетесь доказать, что «теорема Динглдорфера доказывает гипотезу Смиттибургера», и узнаете, что это не так, у вас все еще может быть основание для тезиса: «Теорема Динглдорфера не влечет гипотезу Смиттибургера». Трудно предположить, есть ли у вас такой вариант или нет, но подумайте.
Второй вариант заключается в том, что вы можете сделать первоначальное исследование очень подчиненной частью всей вашей работы. Вы можете даже в диссертации, при условии, что ваш анализ здесь верен, сказать, почему исходная формулировка неверна, сделать правильную формулировку и работать с ней. К сожалению, такие вещи стоят вам времени, поскольку то, что изначально было важным, теперь является второстепенным.
Однако я не знаю точно, что вы имеете в виду, когда говорите, что у вас «только один советник». Это ситуация, когда больше никого нет (небольшой отдел...), или вам просто назначен только один консультант из более крупного пула. В последнем случае, опять же потратив ваше время, вы, вероятно, можете обратиться в вышестоящую инстанцию и сменить консультантов. Я думаю, что правильный способ сделать это — обратиться к кому-то другому, с кем, по вашему мнению, вы добьетесь большего успеха, и попросить его разрешить (и помочь) переключиться. Затем вы можете пойти к начальнику отдела, чтобы сделать это реальностью. Мне не удалось сделать это один раз, и это стоило мне больше времени, чем перерыв. В моем случае это была крайняя интроверсия и боязнь раскачивать лодку. Но лодку нужно было раскачивать.
Рассвет