Как менеджер должен относиться к разумным, но неблагоприятным оценкам времени?

Мне нравится ответ HLGEM с точки зрения «Прикрывай свои активы» и за разумные ожидания в отношении будущих проектов. Наличие личного репозитория прошлых оценок (как ваших, так и вашего руководителя) крайне полезно — как для будущей продуктивной работы, так и для досадного случая, когда человеку нужно оспорить неблагоприятный отзыв о работе. Кроме того, во многих случаях будет хорошо работать управление объемом работ и руководство по настройке ожиданий, хотя я думаю, что вам нужно сбалансировать осторожность в отношении того, работаете ли вы с течением времени или нет ... на основе некоторых деталей, которые я изложил ниже.

Что меня, однако, поразило, так это оригинальный вопрос: что делать в начале, когда инициируются неблагоприятные оценки, чтобы исправить проблему? - на самом деле не было ответа. Итак, вот несколько советов, которые сработали для меня:

1 - Слушайте и спрашивайте подробности

Классическая проблема в любых переговорах заключается в том, что обе стороны думают, что они общались эффективно, а это означает, что обе стороны считают, что они полностью поняли то, что говорила другая сторона, и что другая сторона понимает их. Очень часто это восприятие ложно. В частности, в разрыве между менеджментом и техническим работником жаргон и процесс могут вызвать серьезные разногласия.

В приведенном выше примере я бы задал следующие вопросы:

• Все ли одинаково определяют «foo» и «bar»? Ясно, что сотрудник рассматривает «обманывание бара» как нечто, вызывающее проблемы A, B и C. ПОЧЕМУ менеджер не видит «обход бара» таким же образом?

• Все ли мы согласны с вероятностью проблем A, B и C? Может быть, менеджер рассматривает их как вероятность 5%, в то время как сотрудник знает, что вероятность того, что эти вещи произойдут, составляет 80%. Почему менеджер не видит в них проблемы? Почему работник? Необычно, что процессы или технологии изменились с тех пор, как менеджер в последний раз действительно выполнял этот тип работы (если он КОГДА-ЛИБО выполнял этот тип работы...), и он может с полным правом считать эти вещи второстепенными - основываясь на информации, которую он получил. есть в наличии.

• Имеют ли значение проблемы A, B и C? Насколько они важны для завершения работы в срок. Можем ли мы назвать это «выполненным», если вопросы A, B и C все еще остаются открытыми? Почему? Почему бы и нет? Как для менеджера, так и для сотрудника, это были одни из самых сложных дебатов. Как менеджер, я пошел обоими путями — я отложил графики, основываясь на объяснениях сотрудников, почему проблема является катастрофической, и я сказал сотрудникам смириться с этим и оставить проблему открытой в других случаях — вот где я Я получаю свою зарплату как босс — я знаю, когда исправлять или не исправлять что-то, потому что я понимаю бизнес и связанные с ним компромиссы.

• Почему хруст? Очень и очень немногие менеджеры, с которыми я разговаривал и которые заслуживают хоть какой-то степени уважения, добровольно сжигают своих людей, чтобы выполнить работу. В тех случаях, когда вы находитесь на уровне переговоров «просто сделайте это», вы все равно должны спросить «почему». Если ответ сводится к «потому что мы все останемся без работы в следующие 6 месяцев, если мы этого не сделаем», то, возможно, пришло время подумать о сверхурочной работе и бросить все. Имейте в виду, однако, что вашему боссу разрешается разыгрывать кризисную карту только раз в год или около того... если у вас каждый месяц возникает неотложная ситуация, тогда вы должны начать задавать больше вопросов, таких как "почему мы не видите это?», «Действительно ли мы понимаем бизнес и его клиентов?» а также " что, черт возьми, происходит в зале исполнительного совета? Вы все что-нибудь курите?»

• связанный, но другой вопрос: «Что произойдет, если я нарушу этот график?» Оценки делаются по самым разным причинам... в одном случае сознательное нарушение расписания может привести к неэффективности, потому что, если бы реальное расписание было известно, мог быть использован другой подход. В других случаях это просто механизм измерения и управления — способ постановки целей и ожиданий. Это влияет на управление проектами — например, на «критический путь», но если ваш менеджер чего-то стоит, он должен быть в состоянии объяснить критический путь в терминах, выходящих за рамки Microfot Project 101, и рассказать о реальных бизнес-факторах вашей компании.

2 - Поговорите с аудиторией

Одна из самых рискованных вещей в бывшем техническом менеджере, который думает, что знает, как делать вашу работу, заключается в том, что он, вероятно, знает более чем достаточно, чтобы быть опасным. Технологические термины имеют тенденцию звучать одинаково из десятилетия в десятилетие, в то время как фактическая деятельность может заметно меняться.

Это деликатная область, так как вы не хотите спрашивать босса, действительно ли он знает, что на самом деле означают все слова в вашем предложении. Вместо этого вы должны искать признаки того, что слова, которые он разбрасывает, демонстрируют явный отрыв от реальности, какой вы ее знаете. Тогда вам нужно сделать резервную копию и переопределить их с ним. Часто это можно сделать деликатно с помощью фраз-связок, таких как «вот как я определяю то, что вы только что сказали...» или «позвольте мне рассмотреть это более подробно, чтобы я мог быть уверен, что мы действительно понимаем друг друга...» Что-то вроде это позволит вам сделать небольшое управленческое образование по пути.

3 - В целом

Я считаю, что техническое общение о неопределенности всегда сложно — это тот случай, когда каждый должен предполагать больше, чем его справедливая доля общения.

Еще один трюк — ввести «мы можем это исправить?» разговор, не загруженный необходимостью сообщить о реальной задаче и оценке. Нахождение времени между задачами с низким уровнем стресса и бронирование через некоторое время с вашим менеджером позволит вам сказать: «Эй, у нас, кажется, плохой цикл, когда я даю вам оценку, вы мне не верите, я не могу изменить ваш ум, и я не могу уложиться в срок, так что мы все облажались... как нам это исправить?". Если вы сделаете шаг вперед и увлечетесь, вы покажете боссу, что вам действительно не все равно, вы не просто отшиваете его ради забавы... и это дает вам обоим некоторое пространство, чтобы подумать об ужасном шаблоне без надвигающейся проблемы следующего задания.

Кроме того, я беспечно предполагаю, что у всех в вашем офисе есть одна и та же проблема или что среди вас нет равных, у которых были бы похожие обстоятельства. Приведенные выше ответы являются общими рекомендациями для того, чтобы попытаться понять других людей ... пробег по любому конкретному трюку заметно различается в зависимости от менеджера. У людей есть самые разные стили и барьеры для общения, и иногда порядок операций в общении или другие менее разумные факторы играют роль с точки зрения эффективности. Если у вас есть коллега, у которого похожие потребности в согласовании задач с начальником, и ему повезло больше, попросите о помощи. Скорее всего, у него есть несколько хитростей, как справиться с этим... и если вы действительно застряли,

Вы совершаете фундаментальную ошибку и тем самым оказываете медвежью услугу себе и своей компании — оценки не подлежат обсуждению. Оценки времени представляют собой ваши лучшие УГАДКИ относительно того, сколько времени что-то займет, основываясь на вашем опыте.

Разбить можно, а обосновать нельзя - это ваше мнение и опыт.

Сверхурочная работа не делает проект короче, в лучшем случае это означает, что используется меньше календарных дней, но количество часов (в которых вы должны указывать свои оценки) останется прежним и может даже увеличиться.

Ваш пример разговора должен выглядеть следующим образом:

Менеджер : Сколько времени потребуется, чтобы выполнить задачу X?
Работник : YY часов.
Менеджер : Это N недель! Это должно быть легко, это займет всего Z дней. Вам просто нужно надуть бар, кусок пирога.
Работник : ИМО, это займет у меня YY часов.

Меняйте свою оценку только в ответ на изменение масштаба или фактическое изменение вашей оценки (в сторону увеличения или уменьшения). Обсуждать свое мнение - это просто модная фраза для лжи...

Обратите внимание, что это не означает, что менеджер ошибается в том, сколько времени это займет, или что он не должен планировать это так, как считает нужным — это совершенно другой вопрос. Но работник, которого попросили предоставить оценку, должен предоставить оценку, а не повторять, как попугай, что говорит менеджер.

Изменить в ответ на комментарий: было предложено, чтобы сотрудник следил за своей оценкой, оценкой менеджеров и фактическим временем. А в том-то и дело, что он должен это делать, и управляющий тоже. Они должны делать это, чтобы оба могли лучше оценить время для следующего проекта, с большей уверенностью и опытом.

Задокументируйте все это. Ведите электронную таблицу с вашей первоначальной оценкой, заниженной оценкой и фактическими затратами. Это должно улучшить способность разработчиков оценивать, а также показать менеджеру, какие аналогичные задачи выполнялись в прошлом. Если менеджер разумен, ему может помочь просто показать прошлую историю. Это также дает вам что-то, что вы можете показать высшему руководству, когда линейный руководитель попытается бросить вас под автобус за то, что вы не уложились в срок, который вы назвали необоснованным. И всегда возражайте против необоснованных сроков в письменной форме, указывая, почему это неразумно и что вам, возможно, придется сократить, чтобы уложиться в срок. И убедитесь, что все заинтересованные стороны в вашей компании скопированы на это электронное письмо.

Делая оценки, делайте их подробно. Не забудьте включить время для совещаний и общения по электронной почте, время для написания/запуска модульных тестов, время отладки (вы можете включить это во время разработки, если хотите, просто убедитесь, что вы указали время). Включите время для поддержки тестирования QA и UAT (ответы на вопросы, устранение найденных проблем и т. д.) и время для создания необходимой документации. У нас есть шаблон, который мы используем, который включает все это, поэтому мы никогда не забываем об этом при оценке. Чем больше деталей у вас есть, тем труднее отклонить вашу оценку как неточную. И тем легче потом доказать, что ты был прав, а менеджер ошибся.

Следующий шаг. Не работайте по ночам и в выходные, чтобы уложиться в срок. Это просто побуждает их ставить плохие сроки, потому что вы уложитесь в них, даже если вы проработаете отведенное время, даже если это убьет вас. Но каждый раз после этого становится сложнее просить о том, что вам нужно. Ну, вы сделали XYZ за неделю, и это проще. Да, но я не хочу работать по 120 часов в неделю.

Наконец, не принимайте никаких изменений в требовании без соответствующего изменения часов и крайнего срока. Это особенно верно, если проблема исходит от клиента или внутренних заинтересованных сторон, а не от вашего непосредственного руководителя. Мы получаем изменение требования, мы говорим им, сколько еще времени потребуется и насколько это сдвинет крайний срок. Удивительно, как многие из этих незыблемых сроков становятся подвижными. И удивительно, как много абсолютно необходимой функциональности становится не нужной до следующей версии, когда вы делаете это.

Давайте заранее проясним две вещи: - что может помешать человеку сделать что-то вовремя; - какое нововведение (неважно, маленькое или великое) может помочь человеку закончить задачу раньше, чем ожидалось.

Если бы я был сотрудником или работодателем, я бы начал с этих двух пунктов.

Давайте рассмотрим их поближе:

• вещи, которые могут помешать человеку сделать что-то вовремя

технические аспекты: - отсутствие надлежащего оборудования, неудобное рабочее место, много времени впустую потраченное на дорогу, отвлекающие факторы и т. д.

общение: - наверное, самая большая трата времени. В то время как оценки являются в большей или меньшей степени догадками, сведение их к конкретным компонентам снижает общий уровень неопределенности. Практически любая задача в любой области состоит из работы над самой задачей, общения, отвлечения внимания, отдыха, доработок, итоговой проверки. Общение, как правило, занимает больше всего времени, и, что удивительно, работодатели чаще всего являются теми, кто затрачивает на это огромное количество времени. Мой совет — установить начальный лимит времени (квоту) на общение.

человеческие ресурсы: - отсутствие кого-то под рукой, чтобы направлять вас/помочь вам, когда вы застряли/провести быструю проверку/и т. д., в некоторых случаях может быть серьезным недостатком. Вы не знаете, может ли вам понадобиться помощь извне и когда, но когда она вам нужна, а она недоступна немедленно, грешное количество времени тратится впустую.

мотивация: - если бы мы могли сделать это правильно, мы могли бы сделать все правильно... Обширная тема, но стоит подумать об этом или прочитать что-нибудь о ней по каждой отдельной задаче, которую мы назначаем или получаем. Здесь возникает провокационный вопрос: может ли одна мысль о дедлайне демотивировать делать что-то вовремя? Даже когда дедлайны работают как мотиваторы, не слишком ли они напряжены? Разве нет лучшего способа?

• какое нововведение (неважно, маленькое или великое) может помочь человеку завершить задачу раньше, чем ожидалось

Вместо того, чтобы беспокоиться об оценках, не могли бы мы просто попытаться улучшить рабочие процессы с каждой новой задачей? Это то, что проповедует Кайдзен/непрерывное совершенствование. Давайте оптимизируем структуру рабочего процесса и сделаем его максимально независимым от конкретного вовлеченного человека. Тогда бы не было вопроса спора об оценках.

Чего менеджер действительно хочет, так это хорошего индикатора выполнения работы. В моей книге все, что оценивается дольше недели, требует надлежащей функциональной разбивки и спецификации. Поэтому я бы начал составлять список задач, которые необходимо выполнить, пока они не окажутся в пределах 1-2 дней — вы должны быть в состоянии выполнить по крайней мере 5 из них, возможно, больше. Список покупок будет похож на «определение API», «рефакторинг пакета» и тому подобное. Затем, когда менеджер хочет обновить, вы просто показываете, что отмечено галочкой в ​​​​списке покупок. Они будут счастливее, так как будут чувствовать себя более связанными с работой, а вы будете счастливее, потому что будет меньше двусмысленности. Если менеджера не интересует список покупок, то его агрессивный график — просто бравада в стиле безумцев.

Эта проблема была решена много лет назад, она называется стори-поинтами .

Вы можете прочитать об этом в Интернете, но в основном:

Вы избегаете того, чтобы руководство манипулировало разработчиками и заставляло их вынуждать разработчиков к нереалистичным оценкам времени, не имея никаких оценок времени вообще .

Вместо этого каждая часть работы разбивается на небольшие задачи, и каждый разработчик (не менеджер) оценивает размер /сложность задачи в баллах (1, 2, 3, 5, 8, 13... числа Фибоначчи работают лучше всего). Большинство/средний балл становится «оценкой» задачи.

Через несколько недель команда приходит к пониманию того, что они считают 1-очковой, 3-очковой и т. д. (для каждой команды это индивидуально).

Они также входят в ритм того, на сколько баллов выполняются задания в неделю.

Разумеется, менеджер никогда не может сказать, сколько баллов стоит за работу. И теперь они сами виноваты, если ожидают, что команда сделает 100 пунктов работы в неделю, когда они всегда делают около 50.

Многие задачи невозможно оценить с какой-либо точностью, это просто факт очень сложной работы (например, разработка программного обеспечения). Но если задачи достаточно малы, а за оценку отвечает команда разработчиков, и она основывается на сложности, а не на времени, менеджер может планировать выпуски и управлять ожиданиями клиентов.

Мой опыт с этим был следующим: меня попросили создать временную шкалу Microsoft Project для миграции программного обеспечения с зеленым экраном на графический интерфейс в середине 1990-х годов. Я прикинул два с половиной года. Человек, который просил меня запланировать проект, сказал: «Успеть за год». Я не собирался быть разработчиком, но я знал, что оценка за один год была безнадежной, и я ясно дал понять человеку, который просил меня об этом.

По сути, я перетасовал все, чтобы уложиться в один год. Работодатель взял на себя обязательство, я пошел дальше, и когда я связался с людьми, которые выполняли эту работу, оказалось, что на это ушло около трех лет. Это была миграция военного проекта, и не было никаких сомнений в том, что новая система была необходима, так что не делать этого на самом деле не было возможности. Подрядчик сообщил военному покупателю все, что тот хотел услышать, выставил счет за время и материалы и все сделал. Если график обусловлен в первую очередь политическими соображениями, оценщик должен просто сообщить людям все, что они хотят услышать, предупредить их о том, что оценка оптимистична, и оставить на усмотрение вторых гадателей смириться с результатами.