Я новый менеджер проекта, и у меня есть полномочия принимать новых сотрудников, которые все еще находятся на испытательном сроке. Я присваиваю баллы людям из следующих категорий:
Есть ли что-нибудь еще, что я должен добавить?
Кроме того, как я могу измерить отношение, навыки или командную работу? Я все еще не понимаю, как принять это решение.
Критерии, которые вы будете использовать для оценки, зависят от того, что вы, как начальник, цените, что для вас, как начальника, важно.
Вы можете составить длинный список из них (общение, честность, юмор, открытость...), но люди будут путаться, поэтому я бы ограничился несколькими, например, 5 или 7, выбрав наиболее важные для вас.
На мой взгляд, более важным, чем сам список, является то, что вы подразумеваете под каждым из этих критериев, т.е. отношение. Подумайте о том, чтобы привести несколько примеров поведения, которого вы ожидаете, чтобы убедиться, что человек, который будет оцениваться, знает ваши ожидания. Например, для Отношения вы можете написать: фокусируется на проблемах, а не на людях, готов выслушать мнение других людей и так далее.
Убедитесь, что вы вводите критерии до начала испытательного срока! Иначе это не имеет смысла - это как играть в игру без правил, и в конце кто-то говорит тебе, что ты проиграл.
Мой личный совет: если вы растеряны при принятии решения, значит, оно неверное. Вы можете прочитать эти сообщения о найме на работу с интуицией:
Измерение навыков или командной работы (что бы это ни значило на самом деле, при условии, что вы вообще можете это измерить) на самом деле просто показатель того, поддерживает ли кто-то проект и вносит ли ценный вклад в процесс проекта. Даже если предположить, что вы измеряете что-то смутно относящееся к делу (например, уровень знаний человека в области нормализации базы данных в проекте хранилища данных), единственной действительно значимой метрикой является то, помогает ли этот человек успеху проекта.
Я собираюсь взглянуть на это иначе, чем другие ответчики, и заявить, что я считаю, что точка зрения PM должна оставаться сосредоточенной на показателях проекта. В той мере, в какой люди укомплектовывают проекты, управление персоналом будет иметь значение, но убедитесь, что вы используете правильный фильтр.
Если в вашей компании есть отдел кадров, пригласите их. Однако ваши показатели должны определяться потребностями проекта. В agile-команде отдельные лица не оцениваются отдельно; вся команда преуспевает или терпит неудачу в целом . Это имеет решающее значение для основной концепции создания успешных кросс-функциональных команд.
Итак, я бы выбросил ваши показатели и использовал что-то более измеримое с точки зрения проекта. Некоторые примеры (подчеркиваю, это только примеры, хотя я сам использую многие из них) могут быть такими:
ИТ-проекты терпят неудачу... много. В одном эссе цитируется исследование , в котором сообщается о 62% общем уровне неудач ИТ-проектов. Убедитесь, что вы рассмотрели цели проекта, его процессы и его управление, прежде чем предположить, что причиной неудачи должны быть члены проектной группы.
Является ли целью удаление нижних 10%, 15% тех, кто находится на испытательном сроке, или это просто процесс, через который проходит каждый, прежде чем стать полноправным сотрудником?
Если первое, то нужны измеримые, жесткие критерии, а не перечисленные вами мягкие. Это должно быть привязано к тому, что они делают, что-то, что вы можете посчитать и измерить, и тогда нижние 10% будут уничтожены.
Если второе, то я бы посоветовал вам НИКАКИХ критериев, и под этим я подразумеваю никаких специальных критериев, кроме тех, которые вы используете для всех сотрудников при аттестации на конец года. Они уже прошли ваши критерии найма, чтобы пройти через дверь, несмотря на крайне несовершенный процесс собеседования. Знать, подходит ли кандидат полностью, будет больше искусством, чем наукой. Это что-то типа «вы_знаете_когда_вы_знаете». А в некоторых случаях они хорошо справляются с задачей, но они просто не вписываются в культуру, что снижает их общую производительность, верно? Можете ли вы поставить точку в этом? Может быть, но я подозреваю, что ваше нутро будет кричать об ответе больше, чем покажет точка.
Но вот риск, который вам нужно уменьшить: ваши личные предубеждения. Их очень трудно контролировать. И чем более вы думаете, что вы беспристрастны, тем более вы таковы. Хотя вы можете быть окончательным лицом, принимающим решение по этому вопросу, вы можете использовать групповой подход, когда двое или трое других также вносят свой вклад в свои выводы. Это поможет контролировать ваши предубеждения.
РЕДАКТИРОВАТЬ: Поскольку я больше думал об этом, я думаю, что мне нужно упомянуть точку зрения отдела кадров на вещи. Вы ДОЛЖНЫ связаться с ними, чтобы узнать, какие формальные вещи вам нужно выполнить. Скорее всего, вам придется провести официальную проверку сотрудников, как и обычные проверки в конце года, через которые проходят все остальные, и оценить сотрудника. Отделу кадров потребуются документы, подтверждающие увольнение сотрудника. Поэтому, хотя это может быть интуитивным решением для вас, необходимо будет использовать ваши обычные критерии для отзывов.
Лучше всего проконсультироваться с менеджерами, у которых до сих пор работали испытательные ресурсы. Предположительно, они будут теми, кто предоставит вам рейтинги, основанные на их опыте работы с ресурсами на сегодняшний день. Будьте внимательны, чтобы убедиться:
Я одобряю вашу попытку «объективировать» оценку. Настройка критериев повышает вероятность того, что вы будете относиться ко всем справедливо и уменьшите предвзятость.
У меня есть некоторые опасения по поводу "отношения". Я не уверен, что хотел бы измерять это. Любая ситуация, которую я могу себе представить, в которой я поставлю оценку члену команды за отношение, негативно отразится на командной работе и других качествах. Вы можете обратиться к You Can't Interview for Attitude . Его стиль немного искусственный, и у него определенно есть план, но я думаю, что это полезный ресурс для оценки работы.
джморт253
виянкс