Как управлять сотрудниками, покидающими компанию?

Если люди все еще уходят, то, вероятно, они не видят гарантии занятости на своих нынешних должностях — что неудивительно, учитывая сокращение. Я думаю, что первым шагом было бы поговорить с командой и сказать им, что дела идут лучше и что сокращение штатов закончилось — многие компании упускают из виду этот небольшой, но важный элемент коммуникации.

Чтобы мотивировать их остаться, если вы знаете, что ситуация улучшится через 1-2 года, вы можете поделиться с ними этой информацией — независимо от того, что вы знаете немного. Это максимум, что вы, вероятно, можете сделать. Вы также можете персонализировать их и сказать им, что ваша зарплата так же заморожена, как и их. Один менеджер сказал мне об этом, и я почувствовал себя лучше.

Спросить их, ищут ли они, сложно; они могут лгать или отрицать это , или могут чувствовать себя неуверенно, даже если они говорят вам. Это действительно зависит от того, насколько они доверяют вам. Если они думают, что вы можете держать это против них, они определенно не станут даже намекать на это. Это также зависит от того, насколько вы доверяете себе; Вы действительно относитесь к ним так же, если знаете, что они хотят уйти?

Я бы сказал, что если вы действительно собираетесь набраться смелости и спросить их, сделайте это с умом: создайте анонимный опрос об удовлетворенности сотрудников (Google Docs может это сделать) и спросите их, увольняются ли они, и добавьте необязательный поле для своего имени. Вы можете объяснить, почему вы хотите знать. Если они хотят сказать вам, они могут; но вы не заставляете их говорить вам то, чего они не хотят.

Наконец, для управления рисками у вас, вероятно, уже есть реестр рисков со списком рисков и их вероятностью и влиянием (если у вас его нет, создайте его как можно скорее!). Если он не используется командой, вы можете добавить отдельных лиц или сотрудников уход некоторых ролей (например, старший разработчик); если он общий , сделайте частную версию, чтобы управлять этими рисками. Это, вероятно, не то, что вы хотите рекламировать публично.

Как мотивировать людей оставаться в компании?

Вы, наверное, не можете. Как только компании идут по пути увольнений, чтобы сократить бюджет, это быстрое решение делается снова и снова. Оставшимся в живых почти всегда приходится браться за работу, которую раньше выполняли уволенные работники, поэтому они чувствуют себя подавленными. Кроме того, после серии увольнений лояльность к компании сломлена, поскольку оставшиеся в живых чувствуют себя оскорбленными. В зависимости от того, насколько плохо были проведены увольнения — а это тот случай, когда восприятие чрезвычайно важно — возможно, никогда не удастся восстановить это чувство доверия снизу.

Что касается старших разработчиков .NET, рынок оживился, и рыночная заработная плата значительно выросла по сравнению с тем же периодом год назад. У вас может не быть бюджета для повышения зарплаты, но у других компаний он есть. Позиция «ничего личного, это просто бизнес» работает в обе стороны.

Этот момент заслуживает повторения. Бессрочное удержание невозможно; сотрудники всегда увольняются. Ключевой частью является понимание того, почему и как использовать эту неизбежность для всеобщего блага.

Наконец, я думаю, что компании должны больше ориентироваться на культуру отказа от курения .

Им нужно увидеть значительный разрыв с прошлым, чтобы перестать уходить. Это может быть смена руководства, смена направления или хитовый продукт. Это также может быть старший менеджер, который проводит с ними время, устанавливая взаимопонимание и показывая им, что их место в компании изменилось. Что-то должно изменить их восприятие компании.

Вы можете помочь подтолкнуть усилия по внесению этих изменений, точно указав стоимость, которую неопределенность имеет для проектов компании.

Как PM или владелец проекта, ваш проект и план — это просто побочный ущерб от последствий сокращения. Маятник снова качнулся в другую сторону. Мы уже наблюдаем нехватку ресурсов географически, в технологиях и смежных областях.

Помочь ситуации можно несколькими способами:

1. Расскажите о своем проекте с точки зрения опыта и преимуществ (это будет хорошо смотреться в вашем резюме), сделайте ваш проект наиболее привлекательным для работы.

2. Если сокращения закончились, можете ли вы сказать, что компания по-прежнему является хорошим местом для работы?

3. что нового, уникального и необычного в вашем проекте, что делает его привлекательным для работы?

4. Сделайте проект веселым; найти небольшие награды; устроить [мы провели x встречи в нерабочее время]; раздавать кофейные чашки проекта; и пусть люди называют проект или процессы (освободите часть контроля и делегируйте больше).

Есть несколько способов сделать ваш проект интересным и важным, возложив ответственность на других. Пусть команда и заинтересованные стороны несут ответственность и продают проект. Если все чувствуют себя собственниками, они с меньшей вероятностью уйдут.

Все это говорит о том, что у рабочей силы много сдерживаемого желания сменить работу. Многие люди пережили экономический спад, ожидая перехода на другую работу, в другую ситуацию или в другую компанию. Это часть того, что мы видим сейчас.

Не забывайте заботиться о себе. Сеть, обновляйте свое резюме и оставайтесь на связи со всеми хорошими людьми, которые уходят, по своему выбору или нет. Убедитесь, что каждый проект хорошо выглядит в вашем резюме

Подумайте, когда вы делитесь с командой тем, что компания улучшается, используя как можно больше фактических элементов данных. Заявление «Я здесь, чтобы заверить вас, что компания преодолела поворот и становится лучше» не столь убедительно, как «продажи выросли на 30% в этом квартале, а отдел маркетинга/продаж пересмотрел свои прогнозы продаж и доходов на 2011 год». " Кроме того, вы можете рассмотреть возможность открытого чата один на один с отдельными членами команды, чтобы узнать, может ли то, чем делятся люди, отражать возможную тенденцию к выходу. Я определенно согласен с отзывом Марка Филлипса выше.

Вы застряли, пытаясь сбалансировать возможную будущую стабильность с текущей неопределенностью и возможностями. Неважно, насколько интересным вы сделаете свой проект, если люди думают, что их будущее в опасности, они уйдут.

У вас есть несколько отличных ответов выше, как с этим бороться. Я добавлю другой уклон. Этика.

Если вы не можете абсолютно гарантировать, что ситуация улучшится, вы должны спросить себя, этично ли продолжать попытки привязать людей к вашему проекту. Ответив на этот вопрос, вы сможете легче найти свое решение среди множества представленных вариантов.

Насколько я понимаю, ответ, вероятно, не в том, как их мотивировать, а в том, как перестать их демотивировать. Остались люди, с которыми они хотят работать? Есть ли у них достижения и автономия? Получают ли они справедливую компенсацию (достаточную, чтобы убрать их с рынка)? Достаточно ли они верят в компанию и продукт, чтобы чувствовать, что делают достойную работу?

http://www.cio.com/article/123406/Stop_Demotivating_Me_

Как разработчик программного обеспечения, я считаю, что для моей карьеры, финансового благополучия и репутации будет мудро не разрушить разоряющуюся компанию. Как упоминалось выше, вам нужно сообщать об окончании потерь и сосредоточиться на создании новых успехов. В конце концов, все человеческие институты основаны на доверии.

Иногда увольняют ключевого игрока, человека, которому команда доверяла и благодаря которому они захотели прийти на работу. Этот человек, вероятно, обладал неформальной властью, далеко не пропорциональной какой-либо официальной власти. Возможно, у вас была рок-звезда, которая была отличной «приманкой», но которую вы устранили. Это может разорить команду. Если это так, вам может понадобиться ввести нового местного героя.

Когда это случилось — более 20 лет назад — в компании, в которой я работал, мне дали звание офицера по моральному духу! (Помимо моей основной работы.)

Мне выделили небольшой бюджет и поручили сделать так, чтобы в компании было весело.

Например: я потратил деньги на шарики для пинг-понга для стола для пинг-понга и следил за тем, чтобы они часто использовались.

Нош всегда ценился и подавался регулярно.

Часть трюка заключалась в том, чтобы ходить и вовлекать людей в разговор; узнайте, что они думают, и добавляйте положительные комментарии к конверсиям.

Вкратце: активно проводите время, поднимая настроение.

^{Конец истории? Операция прошла успешно, но больной умер . Мы все отлично проводили время, пока через несколько кварталов компания не закрылась, но почти никто не ушел от нас, несмотря на увольнения каждые несколько месяцев.}

Цените их . Поверьте, лучше этого ничего не работает. Заставьте их чувствовать себя комфортно, когда они приходят к вам со своими планами на будущее; это могут быть гарантии занятости, зарплата, местоположение или область знаний. Таким образом, вы можете увеличить вероятность их пребывания в компании. Организуйте открытую встречу для всех и каждого, чтобы они могли связаться с вами практически по любому поводу. Они придут к вам со своими проблемами, и вы получите прекрасную возможность узнать об их реальных проблемах (будь то личных или профессиональных). Сотрудники должны быть в первую очередь предпочтительными, поскольку они могут напрямую повлиять на ваш бизнес; они называют это Работник Первый Клиент Второй

Вероятно, мы все знаем об этом риске и сохраняем его как « известный-неизвестный » (как предложил Ashes999) для ведения вашего реестра рисков. Я считаю, что эти риски уже выявляются в области процесса планирования.

«Люди уезжают» — это не сама проблема. Проблема в том, что их поведение влияет на ваши планы проекта. Вы не объяснили , как это влияет на ваши проблемы. Вы можете объяснить?

Если вы не можете, пожалуйста, попробуйте. Очень вероятно, что как только вы начнете сосредотачиваться на планах, а не на «возвращении людей», сотрудники отвернутся или перестанут уходить. Они увидят, что компания заботится о будущем, а не о прошлом.