Когда скрам-мастеру уместно поднимать низкую производительность членов команды до руководства?

Одной из основных обязанностей скрам-мастера является выявление и устранение препятствий в команде. Скрам-мастера не управляют людьми и их задачами. Нужно тренировать и обучать людей, чтобы они стали кросс-функциональными и по-настоящему гибкими.

Надеюсь, в стендапе люди ответят на 3 вопроса. Если не сообщается о препятствиях, обсудите с двумя членами команды индивидуально и выясните, что мешает им быть продуктивными и/или добиваться прогресса в назначенных историях/задачах.

1. Если есть технические проблемы, которые они не могут решить, привлеките других технических специалистов, чтобы они объединились с ними и решили их. Нужно подчеркнуть этим двум людям, а также остальным, что AGILE — это командная приверженность.
2. По личным вопросам, как Старшие люди, помогите им, где вы могли бы мотивировать их.

Нужна дополнительная информация о том, сколько спринтов команда успешно выполнила по своим преданным историям и о том, сколько раз они отставали от цели; причины этого и производительность ресурсов в предыдущих спринтах.

Есть много факторов, на которые нужно обратить внимание, прежде чем поднимать флаги против кого-либо. Если у вас есть подтверждающие данные, работайте с ресурсами и их менеджерами и помогайте друг другу.

Скрам-мастеру целесообразно поднимать этот вопрос перед руководством только в том случае, если его об этом попросила команда.

Если вы поговорите с руководством без предварительной просьбы команды, вы рискуете:

• Быть замеченным как «шпион» для руководства в команде
• Потеря доверия к этому конкретному члену команды и, возможно, к другим членам команды.
• Чтобы руководство рассматривало вас как источник информации об индивидуальной эффективности в команде Scrum.

Как скрам-мастер, я обычно ждал, пока этот вопрос не будет поднят на ретроспективе. Если бы этот вопрос никогда не поднимался на ретроспективе, я бы спросил себя:

• Это действительно проблема? Или я просто воспринимаю это как единое целое?
• Чувствует ли команда себя достаточно уверенно, чтобы говорить об этом на ретроспективах?

Если бы второй вариант казался наиболее вероятным, я бы поговорил с командой о том, как самоорганизующиеся команды решают свои собственные проблемы и о том, как лучше всего использовать для этого ретроспективы.

Отвечая на ваш вопрос напрямую, единственная приемлемая причина для обращения к руководству - это когда они не работают так, как ожидалось, но, как уже упоминалось, им нужно очень четко знать , каковы ожидания. Я лично предпочитаю сделать как можно больше, чтобы решить проблему с ними/командой непосредственно, прежде чем обращаться к руководству. Я думаю, вам нужно поговорить с ними индивидуально. Лучший способ сделать это:

• Настройтесь на образ мышления находчивого и чуткого человека, дайте ему почувствовать, что вы действительно заботитесь о нем и пытаетесь понять, что происходит.
• Очень лаконично выражайте поведение , которое вы наблюдаете, но не «делайте из человека проблему». Говорите о том, что вы наблюдаете. Один из способов сделать это — сказать: «Мы ожидаем, что задачи будут выполняться в каждом спринте, как вы относитесь к своим задачам? Вы можете помочь мне понять, есть ли что-то, что мешает вам, и как мы можем вам помочь?» Одним из нерекомендуемых способов было бы сказать: «Вы не выполняете свои задачи, и вы очень негативный человек».
• Будьте постепенными. Старайтесь каждый раз решать одну или две проблемы.
• Убедитесь, что им очень понятно, как работать, и я бы даже создал документ для всей команды, чтобы объяснить поведенческие модели, которые полезны для работы в команде. Они могут не до конца осознавать «вред», который причиняют.

Возможно, вам также следует получить некоторую ясность в отношении того, что воспринимают другие члены команды.

Я предлагаю вам сделать следующее:

«Сначала купите каждому из них по чашке кофе». Раздельно. Откровенно расскажите каждому из них о проблемах, которые вы только что высказали здесь. Затем «заткнись и слушай». При необходимости поясните, что вы не пытаетесь «навлечь на них неприятности», а пытаетесь лучше понять, почему их поведение заметно отличается и, по вашему мнению, работает против общего прогресса команды. Нет, они сами по себе не «работают на вас», как вы должны подчеркнуть, но «сам проект» — это ваша делегированная ответственность.

Вполне возможно, что вы обнаружите что-то, что позволит вам избавиться от проблемы. Также весьма вероятно, что вы будете удивлены, а может быть, оспорены (в хорошем смысле).

Если нет, пришло время провести личную встречу с ответственным руководителем и представить ему этот вопрос. Затем снова «заткнись и слушай». Вполне возможно, что вам скажут что-то еще , что заставит проблему уйти. Или вы можете услышать что-то, относящееся к подходу, который вы сейчас используете.

«Имейте открытый разум и, как правило, закрытый рот». Вы профессионал, и ваша профессиональная ответственность перед проектом. Теперь у вас будут запрошенные данные, сначала от членов команды, которых вы выделили, а затем от руководства проекта. Тщательно обдумывайте все, что вы слышите.

Любые вопросы, которые могут возникнуть у вас о том, как вы должны «действовать по-другому» в будущем, должны быть сначала представлены на рассмотрение менеджеру.