Я только что начал новый экспериментальный проект в своем подразделении, который попытается объединить усилия по использованию и разработке приложений разными командами.
Проблема: сегодня на стартовом совещании я обнаружил, что у двух из пяти менеджеров , с каждым из которых я буду работать, есть свой подход «сверху вниз» или «снизу вверх». Один парень говорит только об интегрированном видении, модели процесса, иерархии ролей и т. д.; другой о вариантах использования, бизнес-ожиданиях на следующий месяц, ...
Я готов играть за них встречную роль при индивидуальной работе, так что я тяну их обоих к центру, спрашивая парня сверху вниз, каковы его ожидаемые выгоды в повседневном бизнесе, и спрашивая парня снизу вверх. парень, как он планирует контролировать интеграцию с другими командами.
Но когда мы на совещании, я не знаю, как удержать их от кружения вокруг друг друга а-ля победа, изменив точку зрения аргумента . Контролируемо противостоять им я не могу, так как они уже противостоят друг другу, пусть и в форме провокаций, а не искренних вопросов. После того, как я спросил моего спонсора, мне сказали, что они, по-видимому, приходят к соглашению после того, как достаточно часто кружили вокруг друг друга. Они оба хорошие парни, просто у них противоположные подходы к работе.
Любые предложения, как я могу эффективно модерировать эти два законных подхода на собраниях , чтобы мы могли сосредоточиться на теме, а не слушать эти два часами подряд, говоря вещи, которые являются правильными, но не помогают нам двигаться вперед ? Излишне говорить, что я не имею над ними никакой власти - я чувствую, что могу заставить их думать в одном направлении, только задавая правильные вопросы, адресованные им обоим, - но мне трудно придумать убедительный подход. .
Будем признательны за любую помощь, идеи или опыт.
Если вы говорите о том, как управлять эффективными собраниями, лучше всего указать, когда то, что делают два менеджера, не добавляет ценности. Вы можете сделать это, вежливо воспользовавшись первой же возможностью (когда они делают паузу, чтобы отдышаться?), чтобы попросить их прекратить обсуждение в автономном режиме и вернуться на следующую встречу с рекомендацией. Помогайте их обсуждению в автономном режиме, если необходимо, но, по крайней мере, вы только тратите свое время, а не чье-либо еще.
Если ваш вопрос носит более глобальный характер, подходы «сверху вниз» и «снизу вверх» подходят по ИМО на разных этапах жизненного цикла проекта. Первоначально вам нужен нисходящий / целостный подход для определения общих вопросов, таких как видение, продукт проекта, показатели успеха и т. д. По мере продвижения проекта и того, как команда углубляется в дьявольские подробности того, как разработать продукт проекта, вы будете двигаться дальше. в режим «снизу вверх», а часть «сверху вниз» уйдет на задний план, но вам все равно нужно это, чтобы обеспечить общее руководство.
Это проблема фасилитации. Это не проблема между различными подходами. Я подозреваю, что у вас есть и другие проблемы на ваших собраниях, если у вас нет сильного фасилитатора, который ведет собрания.
Ценны разные ментальные модели. Вы не хотите раздавить его. Задействуйте на этих встречах роль сильного фасилитатора, человека, который знает, как читать комнату, соблюдать правила и поддерживать ход встречи. Помните, что ведущий собрания НЕ является ведущим. И поскольку вы задаете этот вопрос о методах модерации, похоже, что у вас нет необходимых знаний и навыков для этой роли.
Найдите этого человека в своей команде или наймите его. Роль рано или поздно окупится.