Сколько часов команда разработчиков должна тратить на повышение квалификации во время работы?

...до сих пор добился отличных результатов.

Звучит многообещающе! Я могу придумать несколько подходов к управлению повышением квалификации/профессиональным развитием в контексте Scrum:

• Возможно, профессиональное развитие можно считать «всей частью дневной работы», которая должна происходить во время спринта. Если вы рассчитываете мощность спринта, предполагая, что, скажем, 30-40% рабочего дня посвящено таким рутинным задачам, то, возможно, они могли бы потратить до 10-20% на обучение. (Конечно, скорректируйте цифры для вашей реальной ситуации.)

• Если ваша команда не работает непрерывно, можно использовать время между спринтами.

• Если ваша команда может позволить себе отменять спринты по одному разработчику за раз, этот разработчик может потратить свое время на сочетание улучшения навыков и технического долга. Обратите внимание, что в некоторых командах один член команды обычно не участвует в спринте, чтобы быть доступным для исправления ошибок или решения других неотложных проблем, например, Бэтмен : эта модель может быть объединена со временем обучения.

• Если есть конкретная область или технология, в которой команда либо ожидает необходимости, либо определила ее как область, требующую улучшения (например, в ретроспективе), и если ваш PO согласен с идеей, что такое обучение будет хорошим вложением, вы могли бы посвятить этому спринт с соответствующей целью спринта.

Если трудность состоит в том, чтобы убедить PO и/или других заинтересованных лиц в том, что обучение является хорошей инвестицией, я бы предложил сделать два замечания:

• профессиональное развитие — хорошая инвестиция в младших разработчиков; именно так они становятся старшими разработчиками, которые могут быть более продуктивными и/или платить по более высокой ставке. Это также поддерживает высокий моральный дух, как вы уже упоминали в своем вопросе.

• предположительно ваши "отличные результаты на данный момент" означают повышение производительности или качества, т.е. более высокую скорость или меньшее количество ошибок. Вытащите эти цифры! и договоритесь со своими заинтересованными сторонами о том, сколько времени нужно инвестировать для той отдачи, которую вы получаете или можете разумно прогнозировать.

Кроме того, в некоторых компаниях есть политика непрерывного профессионального развития, и это включено в их штатные расписания: например, 1 ЭПЗ превращается в 0,8 ЭПЗ после учета времени болезни, отпуска и профессионального развития. Узнайте у своего непосредственного руководителя и/или в отделе кадров, так ли это в вашем случае. Если да, то относитесь к учебному времени как к любому другому выходному.

Удачи! И хорошо, что вы пытаетесь развить навыки своей команды.

Как вы поставите тег Scrum , я отвечу с точки зрения Scrum.

Команда должна тратить на обучение столько времени, сколько, по ее мнению, необходимо для создания приращения продукта в каждом спринте в соответствии с определением готовности.

Пока Владелец Продукта (PO) доволен прогрессом команды, я не вижу причин влиять на время обучения команды. Если PO считает, что меньшее обучение повысит скорость команды (в долгосрочной перспективе), он/она может обсудить это с командой - до какой степени обучение помогает проекту, а до какой степени оно не является необходимым или объем обучения ограничен. помимо необходимых навыков.

Обсуждая цель спринта, команда должна знать, сколько им нужно будет потратить на обучение, чтобы закончить бэклог спринта. Вот лучшее время для решения проблемы. Если обучение не связано строго с целью спринта, следует обсудить, как это обучение может повысить эффективность команд в долгосрочной перспективе.

Канбан предлагает отличный способ непрерывного улучшения. Вам просто нужно ввести слабину в системе. Разработчик может взять работу с доски непрерывного совершенствования всякий раз, когда он заблокирован.

Поскольку это форум PM, я думаю, что это простой ответ. Ответ ноль. Клиент не должен платить за один час обучения. Люди будут учиться как побочный эффект выполнения работы, но каждый час их работы должен приносить пользу проекту, а не наоборот. Единственным предостережением по этому поводу является обучение в рамках конкретного контекста проекта, т. е. обучение обращению со специфическими для проекта процессами и процедурами, правилами, конкретными наборами инструментов и т. д. В противном случае люди, участвующие в проекте, должны быть готовы к работе, если они будут для тех часов. Если продавцу работы необходимо обучить своих людей, он может включить их в проект, но эти отработанные часы не оплачиваются.

Как учебная больница. Ни пациенту, ни его страховой компании не будет выставлен счет за пятнадцать врачей, совершающих обходы.

Еще одно предостережение: если клиенту требуется использование совершенно новой технологии, малоизвестной в отрасли, продавец может договориться об обучении в рамках своего рабочего предложения. Это было бы разумно, но также предварительно согласовано.

РЕДАКТИРОВАТЬ: Это относится и к внутренним. Внутренние проектные работники строят что-то для внутреннего клиента. Внутренние проекты тоже стоят денег. Любое проводимое обучение, будь то взаимодействие между покупателем и продавцом или внутри компании, является НЕ частью проекта, а частью накладных расходов, включая накладные расходы продавца.

Для тех, у кого была такая изжога от моего ответа, давайте привезем его домой. Допустим, вы наняли ландшафтную компанию T&M (почасово), чтобы подготовить свой двор к лету. Через два часа вы выглядываете и видите, как все восемь человек сидят в кругу на вашей лужайке, и их учат о разных типах почвы и о том, какая из них более благоприятна для разных видов цветов, что занимает два часа. В общей сложности через восемь часов они заканчивают работу, и вы получаете счет за восемь часов, умноженный на каждого сотрудника. Вы бы заплатили? Если да, то я хотел бы продать вам несколько услуг по газону.