Друг попросил меня дать рекомендации относительно того, что он может сделать в начале своей новой роли, чтобы повысить свои шансы на успех в качестве руководителя и способствовать удовлетворительной работе своей команды. Он новичок в надзоре в целом и, в частности, над сотрудниками, которые значительно старше его. Он подозревает, что чем усерднее он старается, тем больше сопротивления и разочарования могут вызвать его усилия. Примечание. Стаж в данном случае относится только к возрасту, а не к стажу работы в компании.
Этот вопрос заставил меня задуматься о том, что если человек достиг довольно преклонного возраста (с точки зрения занятости), но все еще не овладел некоторыми профессиональными компетенциями, которые должны быть хорошо развиты к настоящему времени, есть ли способ заставить их улучшить это в конце игры? Возможно, стимулов просто нет, несмотря ни на что, и это безнадежное дело. Если да, то что влечет за собой «эффективный надзор» за такими подчиненными?
Есть какие-нибудь мысли о том, как он мог бы справиться с ситуацией? Каким будет путь наименьшего сопротивления?
Что можно и чего нельзя делать?
Для целей этого вопроса успех определяется как достижение большей производительности, не заходя так далеко, чтобы вызвать мятеж.
С одной стороны, может показаться, что лучше сохранить статус-кво. В то же время руководитель в конечном счете несет ответственность за производительность своей команды. Это кажется основным напряжением.
Интересуют мысли тех, кто побывал в шкуре такого начинающего менеджера или в шкуре подчиненного нового, амбициозного, но неопытного менеджера.
Похоже, ваш друг плохо начал, еще даже не начав.
Почему он считает, что ему нужно внести изменения? Часто все так, как есть, потому что они работают как есть и дешевле , чем другие решения.
Чтобы добиться успеха, ему нужно сделать две вещи: СОЗДАТЬ КОМАНДУ и Думать в терминах бизнеса.
И это значит:
Сотрудничайте - относитесь к персоналу - независимо от возраста - с УВАЖЕНИЕМ. СПРОСИТЕ их мнение. СПРОСИТЕ их как КОМАНДУ, что лучше всего делать в будущем. Затем действуйте от имени Команды.
Изменения? Он должен убедиться, что у него есть БИЗНЕС-ОБОСНОВАНИЕ для изменений, основанных на ДЕНЬГАХ, а не на мнении, не на «лучшей практике», не на том, что «новее всегда лучше» — ДЕНЬГАХ! (Это относится ко всем идеям, а не только к его.)
Внесение изменений всегда должно основываться либо на пункте 1, либо на пункте 2 выше.
Если он последует этому, то станет уважаемым и успешным лидером. В тот момент, когда он захочет вести себя как собака и «оставить свой след», он, скорее всего, потерпит неудачу.
«Этот вопрос заставил меня задуматься о том, что если человек достиг довольно преклонного возраста (с точки зрения трудоустройства), но все еще не овладел некоторыми профессиональными компетенциями, которые должны быть хорошо развиты к настоящему времени, есть ли способ заставить его улучшить это в конце игры? ?"
Во-первых, большая часть вашего поста посвящена тому факту, что эта команда состоит из людей, которые старше только по годам, поэтому ваш комментарий в скобках о том, что это «с точки зрения занятости», сбивает с толку. Я игнорирую это утверждение в скобках, поскольку общий тон действительно касается их лет.
Почему вы полагаете, что эта способность к самосовершенствованию как-то связана с возрастом? Я знаю 20 человек, которые делают как можно меньше для продвижения вперед, и 50 человек, которые всегда учатся, экспериментируют и пользуются новейшими технологиями.
Вы не можете подойти к этому, используя возраст команды как основу для разработки вашей стратегии. Довольно нахально думать, что если они сопротивляются ему, то это потому, что они «старые», а не потому , что он начинающий менеджер .
Откровенно говоря: я думаю, что у вас здесь назревает проблема эйджизма. Относитесь к ним как к отдельным людям со своими сильными и слабыми сторонами и устраняйте любые слабости в каждом конкретном случае, как это сделал бы любой порядочный менеджер.
Несколько лет назад я обсуждал со своим другом сотрудников старшего и младшего возраста и то, как они могут постоянно развивать современные навыки. Он рассказал интересную стратегию, которую начала использовать его компания (сегодня это стандарт).
Итак, компания каждый месяц закупает профессиональные книги и просто дает сотрудникам бесплатные дни только с одним условием — они должны использовать свое свободное время для чтения книги. И они должны читать по крайней мере одну книгу в месяц (что приводит к 12 в год).
Компания закупает до 10 книг каждый месяц, поэтому библиотека превратилась в потрясающую коллекцию таких книг, как Traction, Lean Up, Shoe Dog, Zero to One, The Elements of User Onboarding, How to Sell a Wheel и сотни сотен других. ...
Это позволяет как старшим сотрудникам, так и неопытным новичкам говорить на одном языке, быть в курсе последних событий, а самое главное - быстро учиться и потреблять информацию. Независимо от возраста, независимо от опыта.
Я задал родственнику, которому за 60 и который сделал долгую и успешную карьеру в области электроники, вопрос, который задал мой друг и который я разместил выше. Я считаю его ответ точным, поэтому решил поделиться им, надеясь, что это принесет пользу и другим. Поскольку намерение состоит в том, чтобы распространять свою мудрость, я надеюсь, что он не будет возражать и может быть даже польщен?
Наслаждайтесь, и, пожалуйста, проголосуйте и оставьте комментарий, если это резонирует. Примечание: курсив мой.
Когда я начинал в (...) много лет назад, через пару месяцев после того, как я начал, людей массово увольняли. Однажды ко мне подошел начальник отдела и сказал, что вот пейджер, а вы начальник смены. Было 4 или 5 техников, за которых я отвечал, двое из них были как минимум на 15-20 лет старше меня.
Когда у нас была первая встреча, я сказал им, что очень удивлен, что меня выбрали начальником смены? Должен работать по принципу Питера , а не по старшинству и опыту. Я сказал им, что на предыдущей работе руководил техниками по электронике и бытовой технике, так что у меня есть некоторый опыт. Кроме того, я знаю, что если я помогу вам добиться успеха, это принесет пользу всем нам и компании. Кроме того, сказал им, что когда мы говорим о наших рабочих отношениях, я предпочитаю говорить, что они работают со мной, а не для меня. Мы все в мясорубке, и работа должна быть сделана.
Моя работа заключается в том, чтобы убедиться, что я помогаю облегчить их способность выполнять свою работу эффективно и результативно. Я не буду просить ни одного из них сделать то, чего не сделал бы сам, я стремлюсь подавать пример, а не спинку кресла. Я буду там первым и последним, кто уйдет. Если вы позовете на помощь, я сделаю все возможное, чтобы обеспечить своевременный ответ на ваш запрос.
Производственная среда может быть жестоким местом для работы , будут времена, когда мы соглашаемся не соглашаться, но мы будем уважать мнения друг друга и признавать, если мы не правы. Я не знаю всего и никогда не узнаю, но сообща мы сможем выполнить эту работу.
Прежде всего, когда вы работаете над этим инструментом стоимостью 1 миллион долларов, и у вас есть вопрос, прекратите то, что вы делаете, и позвоните мне, позвоните руководителю группы или позвоните производителю оборудования, прежде чем вы причините больше вреда, чем пользы. Телефон – ваш самый ценный актив. В наши дни электронная почта будет частью этих активов.
Обратите внимание: когда вы имеете дело с пожилыми работниками, которые не поднялись по служебной лестнице, на это есть причина. Два старших парня, которыми я руководил, были очень способными, но у них были другие проблемы, которые не делали их хорошими кандидатами на пост менеджера. После того, как их несколько раз обошли стороной, у них действительно не осталось глубоко укоренившейся ненависти к младшему руководителю. Я всегда говорил им, что мне повезло, что у меня есть ребята с их уровнем опыта.
Следующей моей работой я был инженером-менеджером, менеджером по оборудованию, инженером-технологом и так далее. Это было шоу одного человека. Однако со временем я нанял техников, обслуживающий персонал, инженера-технолога и инженера-электрика. Мы были почти одного возраста, так что не о чем было беспокоиться насчет возраста. Я использовал почти ту же философию, что вы работаете со мной, а не для меня, и моя работа состоит в том, чтобы помочь вам выполнить вашу работу наиболее эффективным образом. Я никогда не был микроменеджером. Я сказал им, что если мне придется управлять ими на микроуровне, я найду кого-нибудь другого, кто сделает эту работу.
Я выполнил несколько проектов в рамках моего консалтинга, где я был менеджером проекта, и я руководил широким кругом людей, начиная от поставщиков запчастей и заканчивая доктором наук, которые являются новой для него областью знаний, но не более того. Ко всем относились одинаково, ко всем относились со здоровым уровнем уважения, никакого комплекса Наполеона!
Вы не управляете ими
Вы не управляете ими - это не нужно. Вы даете им цель и пытаетесь помочь им на пути. они старшие, с ними экспериментируют - даже если не в вашей отрасли - и они должны найти способ выполнять свою работу. Не управляйте ими на микроуровне, они знают себя лучше, чем вы.
В КАЧЕСТВЕ
Аллан С. Хансен
В КАЧЕСТВЕ