Мне дали небольшую команду из 4 разработчиков для создания проекта. Команда различается по названию, так как у нас есть 1 старший инженер, 2 младших и 1 нормальный. А тут еще я со званием, скажем, старшего нормального инженера (потерпите). Меня также не называют руководителем группы, но высшее руководство ясно объяснило (команде), что проект принадлежит мне, и я должен возглавить команду проекта, чтобы завершить эту работу.
Но,
Планируя дальнейшую работу и обсуждая дизайн приложения с командой, я стал привлекать к себе излишне резкую критику и крайнее сопротивление со стороны одного участника, который является обычным титулованным человеком. Каждое мое движение подвергается напряженным вопросам, а аргументы иногда становятся на грани агрессии. Я не являюсь руководителем группы этого человека, поэтому у меня нет реальной власти ни над кем. Эти аргументы также наносят ущерб моральному духу команды.
Я считаю, что эта проблема связана с тем, что этот человек старше меня на 4-5 лет, и я начинаю думать, что этот человек пытается сбить меня с этой позиции, бросая мне вызов. Буквально сегодня утром он/она переделал мое расписание, чтобы показать, насколько его/ее расписание лучше.
Как мне дать понять этому конкретному человеку, что я действительно ценю его/ее мнение, но последнее слово за мной и только за мной? Говорить об этом руководству - крайняя мера.
Вы занимаете позицию ведущего, а не Верховного Непререкаемого Лидера, Высочайше Возвышенного. В конце концов, вы должны попытаться привести проект к успеху, но дает ли это вам полномочия или даже право монополизировать процесс принятия технических решений?
Игнорирование человека, который является вашим старшим, одним из величайших обучающих опытов и преимуществ, которые младший может получить в команде, — это активно поощрять их участие в собраниях у доски, где можно обсудить дизайн и технические решения высокого уровня. Конечно, большинство их идей ужасны, но никто не должен прямо говорить об этом, вы продолжаете забрасывать их идеи сценариями и вопросами и заставляете их отстаивать свои позиции цивилизованно, неконфронтационно и непредвзято. Заставить их прийти к выводу о своих собственных ошибках — это то, как младшие разработчики готовятся к продуктивным независимым самостоятельным начинающим членам команды, которые находятся на пути к тому, чтобы когда-нибудь возглавить собственную команду.
Суть в том, что для того, чтобы это было справедливо, нужно относиться ко всем одинаково, включая старших членов и лидеров. Мне нравится не думать о ведущем как о человеке, принимающем окончательные решения, вместо этого ведущий поощряет дебаты, гасит горячие эмоции и направляет резкими вопросами. Если у старшего члена действительно есть сильные идеи, которые лучше, чем ваши собственные, вы должны побудить команду оспорить его утверждения и прийти к собственному мнению по этому поводу. Вы должны всем сердцем и логически признать, что его идея лучше, чем ваша собственная. Вы не принимаете решение за команду, вы ведете команду к неизбежному наилучшему решению .
При этом некоторые люди просто становятся слишком эмоциональными или просто контролируют придурков или хулиганов (я вовсе не говорю, что это относится к пожилым людям). Если человек не может логически защитить или аргументировать одно техническое решение или решение по расписанию, а не другое, тогда команда поймет это и, естественно, потеряет доверие к этому человеку. Если вам нужно подняться выше этого, ваша команда поддержит вас в этом, если потребуется.
Когда кто-то страстно спорит о том, что вы считаете неправильным, вам помогут следующие советы:
Постарайтесь рассеять горячие эмоции, не реагируя эмоционально.
Не позволяйте этому человеку ввести вас в эмоциональное состояние, поскольку эмоциональные споры побеждаются страстью, а не разумом.
Будьте более упрямы, чем старший парень. Под этим я подразумеваю, что некоторые люди от природы очень убедительны и упрямы. Чтобы вести за собой такого человека, вам нужно во что бы то ни стало поднять свое упорство и решимость выше их, иначе они начнут вести вас подсознательно. Откладывайте решения до тех пор, пока старший член либо хорошо не докажет свою точку зрения, либо не сдастся. Все сдаются после определенного сопротивления, не позволяйте этому быть вам.
Похоже, вы находитесь в режиме контроля повреждений и должны относиться к нему соответствующим образом.
Ущерб заключается в том, что вы не установили уважение и хорошие отношения с человеком, когда встретили его и / или когда сформировалась команда. Это то, что вам нужно научиться предвидеть в будущем, когда кто-то представляет очевидную угрозу.
Обратите внимание: вы не хотите «ожидать неприятностей» в будущем, вы хотите построить лучшие отношения и установить уважение, чтобы избежать неприятностей.
Контролируйте ущерб с помощью:
Немедленно узнавайте больше о человеке и находите в нем то, что вам нравится. Не пытайтесь заставить их думать, что они вам нравятся, иначе вы потеряете еще больше уважения, просто искренне ищите то, что вам нравится и/или уважает в них, и помните об этом, когда смотрите на них или разговариваете с ними и т. д.
Итак, чтобы команда перестала деморализовать споры, вам нужно просто перестать спорить. Это может быть трудно понять, но спор касается не обсуждаемой темы, а скорее вашей способности контролировать ситуацию. Он/она говорит, что вы не можете контролировать ситуацию, и доказывает это своими непродуктивными действиями.
Вы кормите монстра, уделяя ему внимание, когда ему плохо. Это ваша главная вина здесь.
Другой способ взглянуть на это — возразить, что это говорит о том, что вы чувствуете необходимость оправдать себя, тем самым доказывая мнение члена вашей команды о том, что его / ее возраст, титул или что-то еще ставит их выше вас, нанося еще больший ущерб с точки зрения уважения.
Я согласен с другим плакатом в том, что вас заманивают в ловушку, а ваш противник выигрывает, когда вы ввязываетесь.
Вот простая стратегия, которая имеет следующие преимущества:
Попробуй это:
Через пару раз он/она получит сообщение.
Кроме того, если в какой-то момент процесса они начнут повышать голос, будьте готовы напомнить им: «Пожалуйста, действуйте профессионально».
Не забывайте строить отношения, иначе это приведет к холодной войне.
Конечно, это краткий ответ на сложную тему, но надеюсь, что это поможет.
Скажите этому человеку, что вам нужен его вклад, но вы не собираетесь тратить время каждого на обсуждение каждого пункта, и как только вы примете решение, все будет кончено. Я вижу некоторые потенциальные проблемы:
В противном случае у вас нет проблемы. Вы руководитель проекта. Сообщите этому человеку, что вы намерены сообщить о его поведении и о том, как оно влияет на ход проекта. Будьте объективны и не принимайте критику на свой счет.
Просто помните, что вы несете ответственность за проект, а не за поведение этого человека. Это работа его руководителя. Вам придется иметь дело с последствиями, если проект потерпит неудачу из-за того, что вы не последовали его совету или позволили ему встать у вас на пути.
«Говорить об этом руководству — это крайняя мера», почему? Это работа менеджеров, чтобы управлять сотрудниками. Если они попытались поставить вас на роль, которая требует полномочий, но на самом деле не имеет их, то они совершили ошибку, которую необходимо исправить. Я уверен, что если бы вы были менеджером, ваш коллега не поступил бы так по отношению к вам. Я бы сначала поговорил с коллегой и объяснил, что вы были назначены ответственным за проект, а затем, если отношение продолжится, уведомить руководство, что он / она не играет в мяч. В худшем случае другие в группе могут начать следовать его/ее примеру и конфликтовать с вами или даже следовать его/ее направлению вместо вашего.
Наличие членов команды, которые являются экспертами, хорошо знакомы с конкретными областями и имеют опыт работы в команде, хорошо для вас. Ваша работа будет легкой. Ваш успех зависит от того, насколько эффективно вы их используете, как вы заставляете их работать на вас. .
Судя по твоему описанию, мне кажется, что этот человек считает, что заслуживает того положения, в котором ты сейчас находишься. И он чувствует, что лучше подходит для этого, а руководство не осознало этого и поставило вас на эту должность вместо него. В данный момент он хочет признания. Вы признаете это. Убедитесь, что этот человек понимает, что вы признали его способности, а также ваше мнение имеет большую ценность для руководства. Поговорите с ним один на один и спросите о его стремлениях, сильных и слабых сторонах, непосредственных целях и т. д. Если у него есть стремление стать руководителем команды, вы признаете его/ее способности и дадите ему/ей слово, что поможете ему. чтобы достичь его стремлений, и, если возможно, вы порекомендуете его / ее на эту должность для следующего цикла смены роли или продвижения по службе. Вы поручаете ему задачи, которые требуют больше лидерских навыков или соответствуют его устремлениям. Если он лучше, чем вы, признайте этот факт и используйте его опыт для успеха команды или проекта.
Другой способ справиться с ним — полностью поручить ему задачу или поручение, а вы просто просматриваете его, вносите необходимые изменения и благодарите его, как только он успешно справится. Если вам нужно выполнить какое-либо задание или задание, принять его предложения и сказать ему, поскольку он старший в команде, его предложения очень ценны.
В конце концов, вы должны заставить его работать на вас. он нуждается в особом лечении. Вы даете ему, и тогда он будет работать на вас.
Пожалуйста, рассмотрите правду в других ответах здесь, прежде чем рассматривать это:
Нейро
механикум
HLGEM