Что делать, если разные менеджеры проектов настаивают на том, что я должен работать над их запросами немедленно?

Самый простой подход — просто направить менеджеров проекта к вашему менеджеру (который, как я полагаю, является менеджером по продукту). Расставлять приоритеты в работе — это работа вашего менеджера.

Если вы работаете над чем-то для менеджера проекта А, а менеджер проекта Б приходит к вам со «срочным» запросом, скажите ему, что вы были бы рады это сделать. Вам просто нужно электронное письмо от вашего босса, в котором говорится, что задача B более срочная, чем задача, над которой вы сейчас работаете для A. Различные менеджеры проектов заботятся только о своем проекте - ваш менеджер должен иметь общее представление о том, какой проект ( с) иметь приоритет.

В идеале менеджер по продукту должен поддерживать приоритетную очередь работ, над которой разработчики могут работать по мере выполнения задач. Как только менеджеры проектов поймут, что они не могут сократить процесс, обратившись к случайному кубику разработчика, они поймут, что им нужно регулярно встречаться с менеджером по продукту, чтобы просматривать свои новые задачи и обсуждать расстановку приоритетов.

Конечно, если запрос тривиален (разные люди имеют разные определения, но обычно что-то в районе ~ 30 минут разумно), может быть проще сделать это просто как одолжение. И если это явно срочно (например, если производственное приложение не работает), вероятно, разумно перейти к задаче Б, оставив вашему менеджеру короткую заметку, сообщая ему или ей, что задача, над которой вы работаете, только что была перемещена в задняя горелка.

Готов поспорить, что если вы сообщите обо всех возможных изменениях приоритетов своему боссу, 2/3 из них исчезнут немедленно. Эти люди играют с тобой. Если бы они думали, что эти вопросы действительно будут иметь более высокий приоритет, чем ваша текущая работа, то, скорее всего, они обратились бы непосредственно к вашему начальнику, а не к вам.

Если у вас нет начальника (нет ничего хуже для работы, чем матричная организация), то вы говорите PM, чья работа будет двигаться вниз по списку приоритетов, что поступил запрос на выполнение этой «срочной» работы, и пусть он борется. обсудите это с другим проектным менеджером и не выполняйте никакой работы над срочным заданием, пока они оба не вернутся к вам с согласием, что оно является более срочным, чем задание, которое вам поручено.

Далее, не работайте в эти часы. Вы убиваете себя из-за вещей, которые, скорее всего, совсем не срочные. Они получат бонус за досрочное завершение, а вы получите больничный счет. Крайне важно для вашего здоровья и вашей продуктивности перестать работать дольше 8 часов в день. http://www.alternet.org/story/154518/why_we_have_to_go_back_to_a_40-hour_work_week_to_keep_our_sanity

Как сказал @justincave, научитесь определять действительно срочные проблемы (подсказка, они почти всегда связаны с проблемами в производстве , а не с проектами разработки) и будьте готовы взять на себя ответственность переключиться на их устранение. Но когда вы это сделаете, убедитесь, что все участники знают, что вы работаете над неотложной производственной проблемой. Это особенно касается PM проекта, который вы отложили. Одна из причин, по которой продакт-менеджеры становятся напористыми и паникующими, заключается в том, что мы не всегда информируем их, когда что-то меняется, как нам следовало бы.

Первая попытка - поговорите со своим непосредственным руководителем

Мой первый совет: поговорите со своим непосредственным руководителем. Недостаточно просто попросить вас заполнить формы, ему нужно принять участие в потоке заданий в своей группе. Имейте готовые примеры того, как нет четкой структуры приоритетов, поэтому вы в конечном итоге работаете на того ПМ, который кричит громче всех, что вряд ли будет лучшим подходом для кого-либо. Также подготовьте, сколько вашего времени тратится впустую каждый день из-за конфликтующих приоритетов.

Если он не хочет или не может помочь, будьте готовы сами предложить решение, которое позволит вам упростить запросы от менеджеров проектов и найти способ, чтобы рабочие часы были устойчивыми.

Это был бы мой подход...

Вторая попытка - ежедневное планирование

Учитывая, что требования поступают каждый день, предложите провести стендап с группой менеджеров проектов — приглашаются все менеджеры проектов, которые хотят, чтобы вы над чем-то поработали, и единственный способ, которым вы согласитесь, — это если они будут на утренней встрече. Пусть они договорятся друг с другом, чей приоритет выше, а затем займитесь работой, которую вы действительно можете выполнить в этот день. То, что вы не можете закончить, остается в бэклоге до тех пор, пока не появится время или пока не будет найден другой разработчик, который вмешается и поможет.

Пригласите своего начальника, чтобы он имел право голоса в том, что происходит, поскольку на самом деле это то, чем он должен руководить... но похоже, что он не участвует в этой части работы прямо сейчас.

Если PM приходит позже в тот же день с новым приоритетом — скажите ему, чтобы он дождался утренней встречи. Оборот на полдня не может быть слишком медленным в организации, которая работает должным образом — если они не смогли заглянуть достаточно далеко вперед, чтобы избежать кризиса, это не ваша вина.

Цель здесь состоит в том, чтобы выложить все это на стол — в чем заключается вся эта работа. Похоже, вас тянут в разные стороны, и никто на самом деле не организует работу. Никто не расставляет приоритеты для вашего времени или продукта, что в итоге приведет к беспорядку — и для вас, и для продукта.

Вовлечение других

Если возможно, сделайте это совещание коллективным — не ограничивайтесь только вами и вашими приоритетами, а привлеките всю команду к поддержке этих продакт-менеджеров. Таким образом, вы можете обсуждать и поддерживать друг друга в том, что самое простое и самое сложное — вы даже можете помочь расставить приоритеты и реорганизовать работу, чтобы она выполнялась более эффективно.

Где твой куратор? Это не могут быть руководители проектов. Кто-то выше всех вас должен установить правила относительно того, кому вы подчиняетесь.

Документируйте свои достижения и обсуждайте их со своим руководителем. Он тот, кто в конечном итоге решает, делаете ли вы правильные вещи своевременно. Сообщите всем о проблемах с прерываниями. Вот почему вы работаете только над одним проектом в данный день (не спорю, это идеальное решение, но это один из способов справиться с перерывами).

Если бы я был вашим менеджером, я бы сказал премьер-министрам, чтобы они проверяли расписание и не перебивали, как только день начался. Я бы серьезно отнесся к любому, кто обвиняет моих людей в том, что они недостаточно много работают (ты возишься с медвежатами, получаешь маму-медведицу). Когда мы теряем качественных разработчиков из-за выгорания из-за 12-часового рабочего дня, я тот, кто должен их заменить, а не продакт-менеджеры.

Личности типа Б позволяют личностям типа А запугивать их, а потом задаются вопросом, как сказать «нет»?

Я сама по своей природе личность типа Б, но когда вы весь день окружены людьми типа А, крайне важно, чтобы вы научились базовым защитным инстинктам. Это ничем не отличается от того, когда хулиган выбрал вас, когда вы были в школе. Ваша первая и немедленная реакция — быть более уверенным, чем хулиган, и не бояться.

Уверенность

Будь то хулиган в школьном дворе или напористый премьер-министр, будьте уверены в себе, и вы будете излучать ауру силы. Люди чувствуют уверенность и силу, и это полностью меняет их взаимодействие с вами. Когда они разговаривают с вами, смотрите им в глаза, не отводите взгляда и не смотрите себе под ноги. Говорите откровенно и бегло, не заикайтесь и не запинайтесь, не используйте в разговоре «уммм» и «уххх». Уверенный и решительный человек знает, как ТОЧНО сформулировать то, что он хочет сказать, и как это сказать.

Без страха

Когда снижение уровня вашей уверенности не работает, другая тактика, которую они будут использовать, — это вселить в вас Страх , чтобы снова снизить вашу уверенность до уровня, на котором вас будет легче контролировать. С этим может быть чрезвычайно трудно справиться, особенно для меня, поскольку я страдаю генерализованным тревожным расстройством, которое препятствует преодолению негативных эмоций.

Страх НИКОГДА не бывает рациональным, это важный инстинкт выживания, и здоровое количество убережет вас от неприятностей, но в большинстве случаев страх может быть вредным. Кто хочет просто выжить? Для кого-то, кто должен быть на вершине, кто должен вести за собой, страх будет сдерживать вас, поскольку единственный способ преодолеть его — это занять позицию «сделай или умри».

Когда вы чувствуете страх перед негативными последствиями, немедленно атакуйте его рациональной мыслью. Развейте его, докажите своему разуму, насколько нелепа ваша эмоциональная реакция, напомните себе о собственных достоинствах и игнорируйте неодобрение окружающих .

Социальное давление может быть самым большим, страх неодобрения, страх осуждения. Я рассеиваю это, напоминая себе о своих собственных справедливых действиях и нападая на представление о том, что человек, выносящий приговор, не имеет на это права. Немного высокомерия или нарциссизма помогает справиться с этим.

Проанализируйте слабость и силу жалости

Все мы люди и глубоко несовершенны. Эти недостатки проявляются в присущей нам слабости. Некоторые лучше скрывают их, чем другие, но наметанный глаз может заметить их и использовать, чтобы лучше понять людей, с которыми вы имеете дело на профессиональном и ином поприще на протяжении всей своей жизни. Это не битва, поэтому неправильно думать об этом таким образом, потому что, имея дело с людьми, всегда хочется победить, не прибегая к ссоре. Когда это происходит, никто не выигрывает . Хорошая книга, которая ПОЛНОСТЬЮ изменила мое отношение к лучшему:

Искусство войны

Слабость можно использовать, ПМ идет на вас с оружием в руках, что его мотивирует? Удовольствие? Вряд ли садист. Жадность, возможно, он хочет быстрее доставить товар, чтобы произвести впечатление на клиента или получить приятный бонус. Страх, наверное. Клиент недоволен и болтает по телефону, сваливая всю вину на себя. У них просто нет ресурсов для решения проблем, с которыми они сталкиваются. Они напуганы. Очень испугался. Кто может спасти меня? Никто. Тогда кого я могу использовать? Другие премьер-министры находятся в более тяжелом положении, чем я, и я не собираюсь идти к ним и начинать драку. Тот единственный разработчик, тихий парень, с которым легко поладить. Если я смогу убедить его...

Теперь, когда вы понимаете их мотивы, вы знаете их слабости, страх является более сильным мотиватором, чем жадность, потому что страх более первичен. Как вы можете использовать это в своих интересах?

В разговоре я начинаю говорить о клиентах и ​​проблемах с ними. Я начинаю поднимать более широкую картину. Если я смогу заставить премьер-министра открыться и довериться мне, тогда этому человеку будет труднее сделать что-то несправедливое по отношению ко мне. Я использую аргументы, основанные на эмоциях, говорю о страхе, это снижает защиту, и у них больше шансов провести с вами дружеский момент. Это легко сделать, если вы относитесь к страху противника с жалостью , но вам нужно быть осторожным, чтобы не проявлять снисходительность.

Жалость может иметь сильное влияние на людей, достаточно сильное, чтобы побудить вас анонимно опубликовать вопрос о своих проблемах на сайте вопросов и ответов, более или менее рекламировать свои проблемы и вызвать у других реакцию жалости в поддерживающих комментариях или советах.

Страх и жалость помогут вам превратить разговор в диалог, а не в драку. В диалоге вы ходите туда-сюда, пока вы двое не придете к взаимовыгодному соглашению, после которого вы оба уйдете с хорошим эмоциональным откликом от встречи.

К сожалению, в данный момент я сосредоточен на выполнении другой высокоприоритетной задачи, которая займет у меня остаток недели, и я понимаю и сочувствую вам в связи с отсутствием ресурсов для решения ваших проблем в данный момент, но вы будете моим номером 1. приоритет на следующей неделе.

Так что в итоге...

Просто сказать нет

Это простое слово из двух букв является самым мощным в английском языке. Гораздо больше, чем «да », как скажет вам любая супружеская пара, в отношениях нужны два человека, чтобы сказать «да», но достаточно одного, чтобы сказать «нет» и немедленно прекратить что-то.

Все начинается с «Нет», и это не должно быть более сложным, чем это.

Вы подотчетны своему менеджеру (-ям). (В матричной организации, которая может включать PjM или PdM вашего проекта.) Когда кто-то другой отвлекает вас, это мешает вашей способности выполнять порученную работу.

Для одной срочной просьбы вы должны попытаться помочь, если это не собьет вас с пути, но когда одни и те же люди возвращаются к вам снова и снова, самое время сказать: «Я хотел бы иметь возможность помочь вам, но я был направлен на работу над $project, и ваш запрос отнимет у вас слишком много времени. Если вам нужно мое время на постоянной основе, пожалуйста, поработайте с $manager, чтобы запланировать меня, чтобы я мог уделять вам все свое внимание».

"I have 5 project managers..."

или же

"Today the project manager said..."

Который из них? У вас один начальник? или 5?

Если у вас есть 5 боссов («У меня есть 5 менеджеров проектов...»)… вам нужно сохранить очередь, к которой они все тоже имеют доступ. Убедитесь, что все 5 получают обновления по каждому запросу на изменение. «Уважаемые боссы. Босс № 3 сказал поднять Запрос № 37 на первое место. Вот список моей текущей очереди проектов. Пожалуйста, скорректируйте свои графики соответствующим образом. Спасибо. -Peon». Когда что-то движется, все это сразу же замечают. Когда вещи меняются 20 раз за один день... они замечают... сразу. Нет никакой путаницы в том, что вы просто следуете 5 наборам ордеров. Пусть дерутся насмерть. Что-то должно быть отработано, если работа должна выполняться надлежащим образом.

Если у вас есть один начальник («Менеджер проекта сказал»), и он сказал «Скажи нет»… тогда непременно скажи «Нет». Остальным 4 это не нравится? Они могут поговорить с ним. Позвольте ЕМУ управлять вашей очередью. Пусть они проходят через него. Все запросы проходят через гейткипер.

У вас не может быть 5 начальников И руководитель проекта. Который из них? В любом случае, у вас есть очередь на работу, и все дело в общении. Либо публичная очередь, из-за которой сражаются боссы, либо публичная очередь, которую решает ваш единственный босс.

Ты пеон. Положите решения обратно к их ногам.

И любыми необходимыми средствами... прекратите работать сверхурочно (если только у вас не будет "компьютерного времени", чтобы сбалансировать его... но на вашей работе это не звучит так).

1) Управлять. Встречайтесь с этими менеджерами чаще, документируйте каждый запрос и копируйте 4 других менеджера по каждому запросу. Запрашивайте (вежливо) изменение в контексте более качественной работы, лучшего удержания сотрудников и меньшего количества ошибок и переделок, другими словами, с точки зрения бизнеса. Обязательное устранение личных чувств и обид будет ключевым моментом, независимо от того, насколько они оправданы. На самом деле это возможность для вас занять руководящую должность, но вам придется сохранять хладнокровие.

2) Что касается часов, если вы находитесь где-то без законных ограничений и это только ваше чувство долга, то вам просто придется установить эти ограничения самостоятельно. Выберите часы, которые вы будете делать (стандартно), и придерживайтесь их. Как только они известны и вы доказали свою надежность, это обычно не является большой проблемой. Убедитесь, что вы хорошо справляетесь со своей работой и готовы к срочным делам, если только «срочное» на самом деле не является «рутинным».

Я сам часто нахожусь в этой должности, потому что я занимаюсь Excel VBA, веб-дизайном, графическим дизайном и множеством «домашних» проектов, у меня есть три начальника, технически пять, но трое беспокоят меня больше всего.

Я использовал линию «спроси моего босса» раньше, проблема в том, что одна из них часто говорит: «Я написал ему по электронной почте, и ты должен делать то, что я говорю». Что я ловлю его на этой лжи все время, но пока я не делаю, я должен делать работу.

Что я сделал, чтобы решить эту проблему при работе над несколькими проектами: я выбираю проект, который, кажется, требует внимания в этот день, и если кто-то говорит: «Мой проект имеет приоритет», я говорю: «Сегодня я работаю над проектом мистера X». , если хотите, я отправлю вам электронное письмо и копию запроса к мистеру X, чтобы узнать, можно ли отложить его проект на сегодня, чтобы я мог закончить ваш?»

В 90% случаев они уйдут, но если нет, то вы начали общение между другими боссами, и в то же время показываете некоторую стержень, и говорите, что если вы хотите, чтобы ваши проекты выполнялись одновременно, вам нужно трое или около того. бороться с ним, что является наиболее важным. В противном случае позвольте мне закончить.

Если они решат не переписываться друг с другом, а напишут вам прямо по электронной почте, говоря это к черту то, что они говорят, сделайте копию другому боссу, и пусть начнутся пламенные войны. Иногда так весело наблюдать, как трое идут друг за другом, потому что, пока они это делают, вы можете выполнять свою работу.

Тот факт, что вы работаете до изнеможения в сочетании с частыми паниками продакт-менеджеров, звучит для меня так, как будто вы недоукомплектованы персоналом и что ваша компания на самом деле не имеет достаточно большого конвейера разработки, чтобы поддерживать нагрузку вашего проекта. Проблема в том, что пока вы продолжаете работать по 14 часов в день и хлестать себя сырым, эта проблема никогда не всплывет, и новые люди не будут наняты.

Привлечение внимания к этой проблеме фактически оказывает компании услугу и в долгосрочной перспективе поможет получить соответствующий уровень ресурсов. Так как тогда?

Прежде всего, направьте все запросы, которые не входят в вашу текущую нагрузку, непосредственно вашему менеджеру. Когда они возлагают на вас больше работы, чем у вас есть время, они, по сути, перекладывают решение о приоритетах на ваши плечи. Если вы принимаете это, то вы также принимаете на себя вину, когда дела идут плохо .

Как разработчик, приоритетные решения по проекту, как правило, выше вашей зарплаты, и вы не должны их принимать. Отправьте его своему боссу и скажите продакт-менеджеру: «Это требует перераспределения приоритетов моей текущей нагрузки по проекту, и я не могу принимать эти решения, они должны исходить от [вставьте здесь менеджера]».

Если ваш менеджер не может принимать эти решения или вы не можете определить, какой менеджер должен это сделать, значит, у вас более серьезная проблема, которую необходимо решать в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе с этим можно справиться, заставив всех продакт-менеджеров согласиться на изменение приоритетов, прежде чем вы предпримете какие-либо действия. Итак, если PM A приходит и просит выполнить задачу X, то вы говорите: «Это заставит меня отодвинуть задачу Y для PM B вниз по списку. Если вы получите одобрение PM B, я могу сделать X для вас». .

Если вернуться назад, если вы начнете обрабатывать эти запросы по «официальным» каналам, вам будет намного проще начать обсуждение расширения вашей команды, поскольку у вас будет послужной список перераспределения.

У вас есть один босс. Не более двух в кросс-функциональных командах (менеджер проекта и руководитель отдела). Любой другой, кто думает, что вы работаете на него, должен быть направлен к человеку, на которого вы действительно работаете, который должен применить шлепок к другому менеджеру и держать их и тех, кто подчиняется ему, подальше от вашего стола.

Если ваш руководитель не хочет или не может остановить поток отвлекающих факторов на ваш рабочий стол (вот что это такое; вы должны сосредоточиться на одной или двух вещах в своей тарелке, которые между ними занимают ваши 40 часов в неделю, по крайней мере), тогда эскалируйте. Суть в том, что в вашей компании существует проблема управления, когда каждый менеджер среднего звена считает, что у него есть власть над всеми, кто ему нужен для выполнения работы. Это почти наверняка не так, а если это так, то эту культуру необходимо изменить ahorita .

В группе управления проектами должны быть какие-то критерии, позволяющие им расставлять приоритеты в проектах. Так что попросите показать это/эти или попросите их просмотреть эти критерии — вы знаете, те, которые в первую очередь убедили их дать зеленый свет проекту? -- и вернусь к вам со списком приоритетов.

Я поддерживаю любого, кто говорит вам, что эти менеджеры проектов должны перестать командовать вами и что им нужно договариваться о сроках, сроках и приоритетах с тем, кто является вашим менеджером. И что ваш менеджер должен начать выполнять работу, за которую он получил зарплату, и помешать этим менеджерам проектов обойти менеджера и напасть прямо на вас (и других разработчиков).

Никогда не позволяйте никому давить и заставлять вас СОГЛАШАТЬСЯ делать что-то, чего вы не хотите, по очень веской причине, что вы не в состоянии выполнить соглашение, будь то из-за времени или других требований к вашему времени. или мандаты от руководства и т. д. Потому что, если вы соглашаетесь на это, вы СОБСТВЕННЫ, и бремя любой неудачи ложится прямо на ваши плечи и вашу красивую голову. А если ты соглашаешься на что-то, заранее зная, что не сможешь прийти и поставить - ну, ты просто превратился в лжеца. И козел отпущения. И осенний парень. Любите и цените себя достаточно, чтобы не делать этого с собой.

В будущем направляйте все запросы на ваше время своему менеджеру и предупредите его, что ему предстоит серьезная работа по координации и взаимодействию, и это необходимо сделать.

Что я должен сделать как разработчик, чтобы избежать такой безумной сверхурочной работы? Вчера я работал 14 часов

Выбросьте из головы мысль, что вы обязаны всем этим менеджерам за работу, выполненную в то время, когда они в ней нуждаются. Они почти наверняка не координируют ваше время между собой.

В рабочем дне всего 8 (или около того) часов. Да, иногда нужно немного переработать, если есть срочные сроки и т. д., или иногда можно остаться на полчаса позже, например, если вы близки к завершению задачи, а им действительно нужно, чтобы она была сделана сегодня.

Но эти чрезвычайно долгие часы должны быть исключением, а не правилом.

В том, что вы не можете выполнить 14-часовую работу за 8 часов, нет вашей вины. Просто на выполнение этих задач потребуется два дня вместо одного. - Вы могли бы начать цитировать оценки в днях, а не в часах.

Если вас просят выполнить две задачи, имейте в виду, что вы не можете выполнять их обе одновременно. Если каждый из них даст вам задание, которое должно занять один день, то оно займет два дня.

Предполагая, что у вас нет супервайзера, чтобы разобраться с этим для вас:

Manager A: I need X done end of day today it's very urgent.
Manager B: I need Y done end of day today it's very urgent.
You:       Actually I'm working on X for Manager A today, I'll get to it tomorrow.
Manager B: But this is very urgent, I really need it done today.
You:       Then can you talk to Manager A about it because he said the same thing?