Эскалация к руководству по поводу высшего руководства [закрыто]

Как это сделать?

Очень очень осторожно. Политика вокруг этого огромна. Чего вы не знаете, так это того, осуществляются ли действия высшего руководства по указанию высшего руководства. Решение принимается на основании информации, которой вы не владеете или о которой вы не знаете. Таким образом, то, что может не иметь смысла для вас, может иметь смысл в зависимости от направления, которое они выбирают, или приоритетов, которые они выбирают для решения, в ущерб тому, что вы считаете важным.

Даже если опубликована «политика открытых дверей», важно действовать осторожно. Если вы решите обойти свою цепочку подчинения, сделайте это в режиме «обучения» и сделайте это с полным осознанием риска побочных эффектов, например, недоверия со стороны вашей цепочки подчинения, с которыми вы, вероятно, столкнетесь.

И для себя исследуйте это понятие «правильной вещи». Что делает ваше мнение таким правильным? Как часто мы видим в сложных бизнес-задачах нечто столь правильное? Разве это не более правильная или даже лучшая из всех паршивых альтернатив? Для меня это тревожный сигнал, когда одни утверждают, что они правы, а все остальные ошибаются. Мы все это делаем; Я делаю это постоянно, но в глубине души спрашиваю себя, чего я не вижу.

Это действительно зависит от вашей организационной структуры и культуры. В некоторых компаниях существует очень жесткая процедура эскалации, которая не позволяет определенным уровням связываться с руководителями высшего звена. Так что, Дэвид, как правильно сказано, ты должен быть очень осторожен.

Существует ли в вашей организации Процесс эскалации управления проектами ? Если да, то позволяет ли это вам напрямую разговаривать с генеральным директором, не прибегая к какой-либо другой старшей роли?

Я предполагаю, что ваш вопрос связан с рисками проекта и/или проблемами, когда вы изо всех сил пытаетесь получить поддержку от члена совета проекта. Вы можете использовать два подхода:

1. Вы можете предложить Правлению включить вас в процедуру общения с генеральным директором (или другим старшим должностным лицом) для поддержки любых запросов или опасений, которые они могут поднять, в качестве средства взаимодействия с ним/ней. Тем не менее, я должен признать, что это может быть очень сложно, если не невозможно.
2. С другой стороны, вы могли бы согласиться с тем, что Правление в конечном счете заинтересовано в результатах проекта; поэтому, если вы уже высказали все свои опасения, они признали их и решили ничего не делать, потенциальная неудача будет на их совести.

В любом случае вы должны будете убедиться, что ваша попытка обратиться к генеральному директору не вызовет дополнительного конфликта или не повлияет на ваши отношения с Советом директоров, что еще больше усложнит ваш проект.

Как это сделать?

Убедившись, что то, что вы «чувствуете», на самом деле «правда», и что у вас есть подтверждающие доказательства, подтверждающие это.

Если вы чувствуете (думаете), что высшее руководство конфликтует с целями организации, то сопоставьте принимаемые решения с заявленными целями и покажите конфликт. Покажите, как решения наносят ущерб или принимаются лично. Если у вас нет доказательств в поддержку вашего утверждения, то вы не более чем недовольный сотрудник.

Но даже тогда, как сказал Дэвид, будьте ОЧЕНЬ осторожны. Даже если решения принимаются неправильно, они, вероятно, не являются «увольнением в нарушение правил», что означает, что теперь вы вызвали своего босса, и он по-прежнему будет вашим боссом.

Мое первое предложение, тем не менее, было бы собрать ваши улики и поговорить напрямую со старшим лидером. Представьте это как запрос типа «Я не понимаю это решение», чтобы увидеть, возможно, есть причина, о которой вы не знаете. Если вы начнете с позиции «я не во всем осведомлен», а не с позиции «они не правы», вы можете продвинуться дальше.

Несколько мыслей:

1. Знайте протоколы вашей компании . Вы должны знать, разрешено ли вам вообще обострять проблемы на рабочем месте. В некоторых компаниях это может быть неосмотрительностью, за которую вы получите рецензию и план «личного управления».
2. Избегайте делать это личным . Даже если вы работаете в условиях открытых дверей, не бросайте никого под автобус. Говорить о «нерешенных проблемах» и «инерции проекта». Будьте дипломатичны и прощупывайте почву. Имейте доказательства проблем, а не личных неудач менеджеров.
3. Поймите последствия . Люди, вовлеченные в ваше сообщение о проблеме, быстро узнают, откуда исходит обвинение — иначе не обманывайте себя. После этого они, по всей вероятности, не будут думать о вас благосклонно.
4. Знайте свое высшее руководство . Будут ли они заботиться? И даже если им не все равно, будут ли они действовать? Когда говорят о проблеме и решают проблему, это две разные вещи.
5. Рассмотрите другие возможности . Вы говорите, что они неправы и принимают решения, основанные на личных предубеждениях; можете ли вы оспорить их решения - им, на проектных совещаниях - с помощью фактов? Отраслевые стандарты, лучшие практики, исследования — все это доступно.
6. Спросите себя: могу ли я быть тем, кто не прав?