Как избежать ужаса плана повышения производительности

За свою карьеру мне приходилось проводить несколько членов команды через PIP (план повышения производительности). Мне также дали PIP во время одной работы.

С обеих сторон медали есть много вещей, которые не нравятся в этом, но самое сложное — это беспокойство, возникающее в процессе. Беспокойство, которое приходит к большинству людей, отвлекает и приводит к тому, что они не четко фокусируются на изменениях, которые необходимо внести.

Я хотел бы разработать и провести PIP, который не вызывает такого беспокойства. Я думаю, что было бы более гуманно дать людям процесс, который лучше уважает ситуацию. Я знаю, что некоторые все еще не созреют, чтобы справиться с этим, и воспримут это плохо, но я думаю, что предпочел бы просто подчеркнуть их неспособность учиться тому, что необходимо.

Мы хотим поддержать нашу команду исключительным образом. Процесс внедрения PIP не похож на исключительную поддержку .

Какая стратегия проведения PIP привела к тому, что член команды не отвлекался на стресс из-за отставания в производительности? Существует ли идеальный способ взаимодействия с членами команды, который превращает «переход в PIP» в более поддерживающий и менее «исполнительный» вопрос?

По какому именно вопросу вам нужна помощь?
Что именно представляют собой эти «изменения, которые необходимо внести»? Трудно дать вам совет о том, как структурировать и продавать PIP, если вы не говорите нам, каковы ваши настоящие цели. Кроме того, контекст также имеет значение. В некоторых компаниях PIP означает: «Мы уже решили вас уволить, теперь нам просто нужно обоснование».
Я не верю в подход "мы уже решили вас уволить". Я просто отпускаю кого-то, если это так. Моя цель сформулирована в вопросе: запустить PIP, не вызывая беспокойства, что отвлечет их внимание от повышения производительности.
Вы хотели бы, чтобы люди уважали ситуацию, на которой написано «вас уволят, если вы не исправитесь». Действительно благородная мысль, но удачи с этим.
Если бы вы могли создать компанию, в которой каждый с первого дня работы находится на PIP, вы могли бы избежать начального беспокойства, хотя мне было бы интересно, где бы вы нашли соучредителей, чтобы создать такую ​​​​компанию в первый же день. место, но это скорее комментарий, чем ответ на мой взгляд.
Проблема в том, что все знают, что PIP — это просто первый шаг к завершению. Это руководство кружит вокруг фургонов против неправомерного иска об увольнении. Причиной желания кого-то уволить на самом деле может быть производительность, но часто это не так. Мой совет всем, у кого есть PIP, — начать искать новую работу как можно скорее.
@ DLS3141 DLS3141 Это миф. Есть много работодателей, которые правильно используют PIP, так же как и многие, которые используют его только как упражнение для галочки. Подробнее здесь .
@Lilienthal Это противоречит моему опыту с каждым моим работодателем, который хотел кого-то вытеснить. Я видел слишком много хороших людей, которые влюблялись в PIP как в путь к искуплению и сохраняли свою работу только для того, чтобы быть выгнанными либо из-за неудачи в какой-то недостижимой цели в PIP, либо из-за другого неубедительного оправдания, такого как парковка с перевернутым колесом. очередь на следующее место. Мой совет, что PIP является сигналом к ​​началу поиска работы, стоит.
@ DLS3141 « Мой совет, что PIP является сигналом к ​​началу поиска работы, стоит ». С этим я, безусловно, согласен. Но это слишком, чтобы сказать, что все работодатели используют такой инструмент одинаково и что от него нет возврата.

Ответы (4)

Это называется "управление".

Самое первое, что вы делаете с неэффективным сотрудником, — это даете короткие четкие инструкции, такие как «всегда включать титульный лист в отчет TPS».

Возможно, вам придется повторить свои инструкции несколько раз, и вы обязательно должны следить за ними, чтобы убедиться, что они выполняются каждый раз. Если повезет, сотрудник начнет делать то, что вам нужно.

Это ваш неформальный план повышения производительности с низким уровнем стресса. Это низкий уровень стресса, потому что вы просто делаете свою работу и прямо не упоминаете о последствиях несоблюдения.

Если это не сработает, вам нужно сделать что-то более формальное, чтобы дать им понять, что дальнейшее трудоустройство зависит от внесения необходимых вам изменений. Это вызовет беспокойство , как бы вы ни назвали этот процесс.

На самом деле, если вам удастся придумать эмоционально нейтральное название для процесса, имейте в виду, что это имя в конечном итоге все равно вызовет клеймо.

Выражение «все будет плохо, несмотря ни на что» недостаточно изобретательно, чтобы считаться ответом. Я понимаю, что это может быть ответом «для большинства менеджеров» , но я думаю, что это низкий EQ. Если то, что вы имеете в виду, это «для хорошего менеджера PIP уже произошло», тогда я могу понять реальность, в которой PIP — это просто пустая трата времени.

Я хотел бы разработать и провести PIP, который не вызывает такого беспокойства

Вы не можете. Это заложено в фундаментальной идее, которую вы пытаетесь воплотить: независимо от того, как вы это делаете, PIP фактически означает «если вы не станете лучше выполнять свою работу, вас уволят».

Теперь, как говорится, есть способы смягчить проблемы.

Во-первых, и это наиболее важно, вы никогда не должны поднимать вопросы производительности в первый раз с формализованным PIP. Всегда работайте со своими сотрудниками как можно больше, чтобы обсудить вопросы производительности, прежде чем формализовать их с помощью PIP.

Во-вторых, PIP должен иметь четко достижимые показатели производительности. Расплывчатое «делай лучше, или тебя уволят» вызывает гораздо больший стресс, чем «делай X, Y и Z, или тебя уволят». И то, и другое вызывает стресс, но достичь одного из них значительно труднее.

В-третьих, как предлагает HLGEM, ведите учет людей, успешно «прошедших» PIP. Вы, очевидно, не можете раскрывать подробности, но если вы можете сказать: «В прошлом году у меня был еще один человек, участвующий в программе PIP, и он до сих пор работает здесь», это может помочь уменьшить тревогу, показав, что на самом деле можно «пройти» программу PIP.

В конце концов, вы, по сути, говорите: «Если вы не улучшите работу, вас уволят», и если это не так, объясните это. Может быть, это "вас переводят" или что-то в этом роде. Поэтому, если вы находитесь в ситуации, когда PIP не означает «улучшить или уволить», дайте это понять.

По вашему первому пункту: это практика, которую я принимаю и выполняю. Ничто из того, что я хотел бы внести в PIP, уже не запрашивалось много раз в разных форматах с поддержкой для выполнения этого (обучение 1: 1, курсы и т. Д.). Итак, я признаю, что я в лагере «актуальны ли PIP, если вы управляете таким образом?»
Ваше второе замечание дает мне возможность сделать цель X, Y, Z частью раз в два месяца 1: 1, которая включает в себя постановку целей и обзор целей. Это действительно делает встречи один на один в конечном итоге вызывающими стресс, но только после того, как возникают проблемы. До этого момента они начинаются и проходят как дружеская поддержка, чтобы подбодрить людей. Я бы хотел, чтобы они оставались такими, даже когда разрыв в производительности стал реальным.
Также полезно иметь послужной список того, что вы не увольняете людей, которые действительно улучшились. Как менеджер вы не можете разглашать личные подробности об этом, но заявление: «В прошлом году у меня был еще один человек в PIP, и он все еще здесь. "может уменьшить тревогу. Все, что указывает на то, что вы серьезно относитесь к их сохранению, если они улучшатся, поможет.
Я чувствую, что это лучший ответ. Невозможно предотвратить тревогу и страх, которые может создать PIP, но вы можете абсолютно заверить сотрудника, что это просто формальность, которую вы должны выполнить, и вы действительно хотите, чтобы он стал лучше, но их действия на сегодняшний день, к сожалению, подтолкнули ситуацию. это далеко. Единственное, что я могу сказать по своему собственному опыту: если вы сами соглашаетесь на что-либо в рамках PIP (регулярные оценки и т. д.), убедитесь, что вы выполняете все, что считаете нужным.
Все очень хорошие идеи. Я бы также взял за привычку рассказывать соискателям, как работает этот процесс, чтобы не было сюрпризов.
@JeffO Может быть, для молодых людей, которые только начинают? Даже тогда я не уверен, как бы я воспринял это, если бы кто-то, берущий у меня интервью, рассказал мне, что такое PIP и как он работает на данном этапе моей карьеры.
@MattD - я хотел бы знать, как они обычно используются. Используются ли они только в редких случаях, когда есть серьезная проблема, или они распространены, поэтому у меня не должно быть инсульта, когда он создается.
@JeffO Зависит от компании, но обычно это происходит после того, как с сотрудником было проведено несколько дисциплинарных собраний, и признаков улучшения практически нет. Если вы когда-нибудь попадете на PIP, у вас не должно быть инсульта, но вы должны отнестись к этому серьезно, поскольку обычно это последнее предупреждение перед прекращением лечения. «Улучшите эти пункты в течение X дней/недель, иначе вас уволят», — обычно это суть. В некоторых местах это просто формальность, которая обеспечивает им юридическую защиту перед увольнением, так что вы не можете сказать, что были ошеломлены решением.

Лучшее, что вы можете сделать для члена вашей команды, — это поставить себя на его сторону проблемы.

PIP ставит сотрудника в положение, когда он сталкивается с четко сформулированными требованиями об изменении своего поведения. Правда в том, что вы являетесь арбитром этого состязательного разбирательства. Вам нужно будет отдать должное обеим сторонам, и вы не сможете фальсифицировать результаты.

Однако вы можете взять на себя дополнительную обязанность помогать и поощрять члена вашей команды в его усилиях по выполнению требований PIP. Вы, будучи хорошим менеджером, уже решили это сделать.

Теперь, чтобы уменьшить ужас, испытываемый членом вашей команды, вы должны разъяснить ему различие между двумя вашими ролями (арбитром и защитником). Это будет более или менее сложно в зависимости от вашего стиля управления и существующей динамики. Преуменьшите роль арбитра и продемонстрируйте свою поддержку его успеха.

По крайней мере, вы должны убедить члена вашей команды, что вы не будете выступать против него.

Все эти ответы наводят меня на мысль, что лучшей стратегией, позволяющей избежать беспокойства, является включение показателей эффективности «X, Y, Z» в разговорные встречи 1: 1.

В идеале, делайте это как процесс поддержки их роста. это просто удваивается для PIP-подобного привратника, когда наклон вниз.

  1. Ведите журнал, когда специфичность была введена (необходима) и когда она была продемонстрирована. В зависимости от среды этот журнал может быть общим документом между сотрудником и менеджером.
  2. Я бы не стал делиться этим с отделом кадров и другими сотрудниками. Несмотря на юридическую очевидность, этот процесс «колбасного дела» нервирует некоторых людей.)
  3. Когда произошло 3 (?) или более таких «PIP-событий», установите специальное привлечение сотрудника к этой истории.
    • это могло бы быть праздничным, если бы они преуспели в каждом из исправлений. Большой моральный и уверенный подъем, и укрепляет доверие между всеми.
    • Если они терпят неудачу, то это более естественный переход к переоценке роли с сотрудником. Может быть, они тоже не слишком счастливы, и разговор может разворачиваться обоюдно.
  4. Если они продолжают возникать, то это является основанием для увольнения. Сотрудник уже прошел множество процессов PIP X, Y, Z, и вы обсудили с ним, что компания нуждается в этих практиках/поведении для функционирования.

Я понимаю, что после шага 3 поощрение людей думать о карьере, которой они больше всего довольны, не работает в средах с серьезными проблемами безопасности. Я думаю, что этот общий шаблон работает независимо, так как классический PIP оставляет открытыми столько же вопросов безопасности (например, возмездие за несправедливое суждение или принуждение).

Поскольку все, что требуется в PIP, может быть сделано таким образом, это удовлетворяет юридическим требованиям HR.

Я не буду принимать свой собственный ответ, потому что считаю более справедливым отдать должное тем, кто помог его сформировать.

В зависимости от вашей организации предоставление сведений о PIP отделу кадров может быть обязательной частью их личного дела. Кроме того, хотя все это является частью законной PIP (а не невыигрышной PIP), даже с ними процесс PIP вызывает серьезное беспокойство.
Я бы добавил к вашему первому замечанию, что вы четко даете понять, что судьба сотрудника еще не решена, его работу можно спасти на основе этих конкретных улучшений. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы уменьшить тревогу, — правильно развеять (разумное) опасение, что увольнение неизбежно.
HR будет проинформирован, но, например, не будет добавлен в качестве общего доступа в Google Sheet для прогресса 1: 1. Такая доля видна сотруднику. Если у них нет постоянных отношений с сотрудником (их собственные встречи), то я считаю, что это просто отвлекает людей.
Как избежать ужаса плана повышения производительности
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v