Кто отвечает за организацию встреч один на один? Это менеджер или сотрудник? А как насчет отзывов о производительности? Мой менеджер только что прислал график для оценки эффективности и сказал, что я буду работать с вами, но не назначал встречи. Означает ли это, что я должен запланировать один?
Кто должен вести дискуссии о производительности? Менеджер или сотрудник?
Менеджер. Как следует из названия, управление людьми должно быть самой важной частью работы, а обсуждения и обзоры эффективности — одни из самых важных обязанностей в управлении людьми.
Менеджер должен давать последовательную и регулярную обратную связь сотрудникам, которыми он управляет. Управление — это создание сильной команды, способной добиваться результатов. Менеджер должен тренировать свои отчеты, чтобы у тех, кто борется, был реалистичный путь к улучшению, а также чтобы те, у кого дела идут хорошо, получали то, что им нужно, чтобы работать еще лучше.
Все это означает, что менеджер несет ответственность за предоставление моментов обратной связи своим сотрудникам любым удобным для них способом. Как правило, в компании есть процедуры для этого, но у каждого менеджера будет свой способ предоставления отзывов и подготовки к формальным проверкам.
Фактическое планирование само по себе является более простым делом. Это скорее административная задача, поэтому менеджеры будут регулярно просить своих сотрудников планировать такие моменты обратной связи. Менеджер даст некоторые указания о том, как часто нужно встречаться или когда необходимо выполнить определенные формальные шаги. Кто-то предпочтет планировать все сам, кто-то просто попросит вас сделать это.
В вашем случае похоже, что ваш менеджер не сказал вам, кто должен запланировать фактическую беседу с обратной связью. Так что просто спросите их.
Конечно, это предполагает полукомпетентного менеджера, а есть много некомпетентных. Если проблема связана не столько с планированием, сколько с отсутствием обратной связи или с менеджером, который несерьезно относится к совещаниям по эффективности, вам нужен другой подход. Хотя менеджер должен давать хорошие отзывы и обсуждать производительность, если они этого не делают, это не означает, что вы не можете настаивать на этом! И вы должны. Вы можете настроить дополнительные комментарии для обратной связи, запросить действенную обратную связь, обсудить способы улучшения и т. д.
Например, многие менеджеры проводят только тот минимум диалогов с обратной связью, который требуется процедурами компании. Но это не значит, что вы не можете организовать дополнительные разговоры вне этого формального процесса. Вы можете настаивать на отзывах и предложениях от своего менеджера. Это может потребовать больше работы с вашей стороны, чем следовало бы, но это абсолютно стоит сделать. Даже плохие менеджеры не должны возражать против того, чтобы вы попросили больше отзывов.
Как правило, человек, который хочет встречи, организует ее.
Как правило, для лица, запрашивающего его, имеет больше смысла настроить его, поскольку ему может потребоваться подготовиться к встрече. Если вы ищете повышение и хотите подготовить для этого дело, может иметь смысл запланировать встречу самостоятельно.
Если вы хотите провести эту встречу, попросите вашего руководителя запланировать ее или запланируйте сами. Кто именно это делает в таком случае не имеет значения. Если вы этого не хотите, вам не нужно планировать это, и есть неплохая вероятность, что об этом забудут. Я считаю, что практически любые встречи не очень полезны, поэтому обычно я рад, что двусмысленность может привести к тому, что встречи не будет. В 80% случаев гипотетическая встреча никогда больше не упоминается, а в остальных 20% случаев она назначается.
Кто отвечает за настройку один на один? Это менеджер или сотрудник?
Это просто встреча. Я бы не стал заморачиваться. Я бы просто спросил своего менеджера, хотят ли они организовать встречу 1:1 или они хотели бы, чтобы я организовал ее. Обычно я бы сказал, что на менеджере лежит ответственность за настройку производительности 1: 1 со своим непосредственным подчиненным. Но если у вас есть регулярные встречи 1:1 с другими людьми или если вы пропускаете уровни 1:1, то я бы сказал, что ответственность лежит на вас.
Ответственность за личные встречи и обзоры эффективности не всегда одинакова.
Обзоры эффективности, проводимые ежеквартально или ежегодно, являются ответственностью руководителей за обеспечение проведения этих встреч. Это не обязательно означает, что они будут владеть назначением в календаре, они могут, например, попросить вас забронировать свободное место в своем календаре, но если вы этого не сделаете, они должны связаться с вами напрямую.
Проверки 1:1 для построения рабочих отношений, развития, коучинга и т. д. не так просты. Право собственности будет зависеть от организации и вовлеченных лиц. Лично я отправляю своим руководителям список доступного времени с просьбой выбрать подходящее для них время, и я создаю бронирование, но если вы позволяете отчету владеть встречей, это дает преимущество менеджеру, которому необходимо проконсультироваться с отчетом, чтобы изменить элемент календаря.
Если ваш менеджер прислал вам список доступного времени (или расписание) для оценки вашей эффективности, возможно, он просто ждет ответа с указанием времени, которое вам подходит. Невозможно сказать, не видя электронного письма, поэтому, как упоминают другие ответы, вместо того, чтобы ждать и задаваться вопросом, кто несет ответственность, спросите их. Быть активным и проявлять инициативу, когда общение прерывается, — вот что вы должны делать в этой ситуации.
Кто первый, не всегда важно, но если вы предложите своему менеджеру 2, 3 или 5 подходящих слотов, чтобы они могли легко выбрать один, это может ускорить для них.
Лилиенталь