Наша компания особо подчеркивает, что каждый должен делать все возможное в межведомственной командной работе, и поэтому у нас также есть оценка на 360 градусов, а не только от нашего непосредственного руководителя. Людей увольняют за отказ помогать сотрудникам других отделов (или за бесполезное отношение).
В моей команде (и конкретно на моей должности) частая ситуация, когда мне отправляют запросы, которые технически невозможны, или требуют больше времени или ресурсов, чем обычно ожидают другие команды, или серьезно прерывают наши текущие процессы.
Хотя я не пилот самолета, в моей команде есть много проектов или процессов, которые требуют такого же уровня внимания и «соблюдения процедуры» (тогда как другие команды обычно более гибкие): пассажир не может просто войти в кабину и попросить нас приземлиться в другом аэропорту или изменить маршрут, чтобы у них был прекрасный вид на красивые горы. Что мы можем сделать, так это рассказать нашим пассажирам, как получить удовольствие от полета, что делать, чтобы оставаться в безопасности и не мешать тому, что лучше для их путешествия. Мы также можем учесть особые пожелания и приготовить другое блюдо для тех, кто в этом нуждается. Мы можем перенаправить в случае чрезвычайных ситуаций. Но кроме этого, только мы должны сказать, как должен выполняться полет.
Тем не менее, на моем рабочем месте есть такие «пассажиры», которые часто запрашивают нестандартную задачу или проект, и моя (и моя команда) первая реакция — это просто съеживаться при мысли о том, чтобы даже попробовать!
Может быть, это потому, что я новичок в этом сценарии (ну, это происходит примерно с 6 месяцев), но мне кажется, что когда я говорю «мы не можем», я кажусь обороняющимся, особенно с «пассажирами», которые изо всех сил стараются использовать логика, цифры, идеи, аргументы, коммерческие предложения и т. д., чтобы «убедить» меня в том, что я должен сделать проект так, как они хотят.
Я научился говорить «нет, мы не можем изменить план полета, потому что это решается заранее». Но я знаю, что говорю это с негативной атмосферой. Хотел бы я научиться говорить это так: «Мне очень жаль, мы не можем изменить траекторию полета, но я уверен, что вам все равно понравится вид».
Я хотел бы казаться полезным, но я должен признать, что глубоко внутри я знаю, что не могу реально помочь, потому что это технически невозможно, и я чувствую, что эти «пассажиры» досаждают нам, пытаясь тратить наше время. Моя честная и откровенная реакция — это просто разочарование, что эти «пассажиры» продолжают прибывать.
Итак, как я могу казаться более полезным, даже если я знаю, что не могу помочь из-за технических/процедурных ограничений?
(И если вы предложите изменить процедуру... ок, после многих отраслевых обсуждений, консультаций и т. д., но не во время полета! Надеюсь, что эта аналогия прояснит мою ситуацию)
Проблема с вашим подходом в том, что они здесь, чтобы выполнить работу. Они здесь не для того, чтобы «наслаждаться видом». Ваше предложение «наслаждаться видом» будет воспринято гораздо лучше, если вы вместе с авторами этих запросов сможете разработать способы выполнения их запросов, оставаясь при этом в соответствии с методологиями и стандартами вашей команды. .
Если все, что вы делаете, это говорите «нет», вы неизбежно будете выглядеть обороняющимся. Если считается, что вы довольно усердно работаете с авторами запросов, чтобы их запросы выполнялись в соответствии с методологиями и стандартами вашей команды, восприятие вас как защищающегося — это чуть ли не последнее, что им придет в голову — Они будут слишком заняты работой с вами, чтобы заметить что-либо, кроме вашего сотрудничества и поддержки.
Вам необходимо сообщить руководителю вашей группы и руководству группы, что им необходимо эффективно донести до других групп важность того, чтобы авторы запросов соответствовали методологиям и процедурам вашей группы. Ваши офицерские звания должны донести до других команд, что попытка заставить вашу команду сломать собственные методологии и процедуры не сработает, поскольку ваша команда собирает осколки, но работает с вашей командой и уважает методологии вашей команды. и процедуры - это то, что работает.
Я работаю в похожей среде. То, что мы делаем, критично и несколько непрозрачно для остальной части компании. В нашей компании очень развита культура делать то, что лучше для клиента, и, нравится вам это или нет, люди из других групп на самом деле являются вашими клиентами.
Мы управляем запросами, используя процесс «входной двери». Мы открыты для всех запросов в течение нашего времени, но вы должны пройти через надлежащие каналы, чтобы мы могли убедиться, что мы понимаем, что вы хотите, охватываем это, расставляем приоритеты и назначаем соответствующие ресурсы, чтобы в конце концов «клиент "имеет хороший опыт. Иногда ответ звучит так: «Извините, мы не сможем сделать это за то время, которое вам нужно». или «Это просто невозможно, не потратив 42 миллиона долларов на модернизацию нашей инфраструктуры». но, проходя через процесс, когда мы доходим до этого момента, человек или группа, делающие запрос, хорошо понимают, почему мы не можем принять их запрос, и не думают, что мы говорим «нет», потому что мы этого не сделали. не воспринимают их всерьез или просто ленивы.
Вы можете сделать это только частично как физическое лицо - вам действительно нужна поддержка вашего руководства, чтобы сделать это должным образом. Однако, если у вас нет такой поддержки, вы можете использовать собственный процесс для управления запросами. Когда я работал в другой компании, где у меня не было поддержки для управления «драйвами», я делал несколько вещей:
У меня был список моих текущих проектов в порядке приоритета, видимый на белой доске в моем офисе с кратким статусом, например, «Ожидание данных», «В контроле качества» и т. д. Каждый новый запрос шел в конец списка до тех пор, пока не приоритет был оговорен с моим менеджером.Как только я сделал список видимым для всех, было заметное снижение некоторых типов запросов, и люди, для которых я работал, казались более довольными.
Я попросил, чтобы запросы были сделаны в письменной форме (электронная почта подойдет), чтобы я не мог неправильно понять, о чем они просят, и потенциально тратить их время, делая неправильные вещи. Если бы они не хотели присылать мне электронное письмо, я бы документировал нашу беседу по электронной почте и просил бы их подтвердить мое понимание.
После того, как я подтвержу, что понял запрос, я составлю его и отправлю им свой WAG, сколько потребуется для выполнения их запроса и когда, учитывая текущий приоритет и мою рабочую нагрузку, я, вероятно, смогу получить это было сделано. Если бы это было невозможно, я бы дал им понять, что изменения, которые потребуются, выходят за рамки моих полномочий, и им нужно будет обратиться к конкретному человеку.
На протяжении всего этого убедитесь, что вы относитесь к запрашивающему как к клиенту, а не как к раздражителю. Процесс не должен быть слишком жестким или формальным, но все должны пройти одни и те же основные шаги и получить одинаковое внимание, если они это сделают. Процесс, которому вы предлагаете им следовать, должен помочь им получить то, что они хотят, когда они этого хотят, и убедиться, что их запрос имеет справедливый приоритет.
Я обнаружил, что большинство людей понимают, что их запрос не будет лишен приоритета, потому что кто-то, кто более агрессивен или громогласен, просит что-то после того, как они сделали свой запрос. Это удерживает требования к вашему опыту от превращения в бесплатное для всех, и, как правило, единственные люди, которым это не нравится, - это те, кто привык манипулировать людьми, чтобы расставлять приоритеты в своих запросах, даже если они не должны. быть. Даже некоторые из этих людей спустя какое-то время приходят к вам, если вы намерены проводить каждый запрос через свой процесс и применять его ко всем в равной степени (конечно, кроме вашего менеджера, который должен иметь возможность мгновенно менять ваши приоритеты).
Просто сказать нет. У меня так много людей, которые хотят изменить требование, когда оно попадает на тестирование, потому что они не продумали требование. После того, как требования заморожены, новые требования являются следующей версией.
Вы знаете, что такое расползание масштаба. Какой-то гад пытается изменить масштаб.
Изменения в последнюю минуту дестабилизируют.
Это несправедливо по отношению к людям, которые на самом деле продумали, чего хотят, и получили это в требованиях.
Если вы не опубликовали требования (план полета) то позор вам.
Еще одна хитрость заключается в том, что они дают расплывчатые словесные требования. Напишите их и получите подпись. Если они их даже не читали, то это их проблемы.
Обзор 360 — это не ваше повышение или повышение (надеюсь). Если вы вводите проекты вовремя и в рамках бюджета и подвергаетесь критике за принудительное управление процессами, вы поймете разницу.
У меня есть обзор 360, в котором меня раскритиковали, и босс сказал, что вы правильно поступили, поскольку я применяла политику, исходившую от моего босса. Я даже поставлю придурок на обзор 360, чтобы они могли выставить себя в плохом свете.
Сигал Шахарабани