У меня неплохой опыт работы со стартапами, и я считаю себя вполне годным full-stack разработчиком . Я собираюсь стать техническим директором консалтинговой компании, которая экономически жизнеспособна и хочет заняться бизнесом по разработке программного обеспечения.
Итак, после нескольких месяцев, потраченных на создание основ двух приложений, моя основная задача на данный момент состоит в том, чтобы нанять квалифицированную команду из 4/5 различных профилей, которой я буду управлять, включая опытного разработчика полного стека.
У меня полное доверие со стороны моих работодателей и инвестора компании, и меня не волнует, что этот разработчик будет более квалифицированным, чем я, на самом деле это именно то, что я ищу. Я знаю, что «навыки больших разработчиков» — это совсем не то же самое, что «навыки больших технических директоров».
Но все равно. Я брал интервью у парня, который, как мне кажется, намного лучше меня владеет всеми языками, которые я знаю. Я говорю о парне с 23-летним опытом (мне 31 год), который играл с Python в тот день, когда Гвидо выпустил версию 1.0, пока я играл с игрушечными машинками, и который уже 10 лет был техническим директором в крупной компании. лет его жизни. Теперь этот парень хочет вернуться к основному программированию, потому что понял, что ему не очень нравится быть техническим директором.
Я собираюсь быть полностью открытым по отношению к моей компании в отношении этого факта, поэтому мой вопрос не в том, «как я могу не быть затмеваемым этим парнем». Я знаю, что не буду. Я рассматриваю это как потенциально замечательную возможность для роста, но я боюсь, что иногда это может быть ошеломляющим, или я не смогу реализовать этот потенциал.
Этот человек кажется лучше и опытнее меня в любой области, о которой я могу думать, но теперь он хочет вернуться к программированию и хочет, чтобы им руководил молодой технический директор. Что я могу сделать, какой подход я могу использовать, чтобы моя компания и проекты, над которыми я работаю, в полной мере использовали эту ситуацию и не сожалели об этом годы спустя, думая, что я не справился? это так, как он заслужил?
Вы, кажется, задаетесь вопросом, как вы можете помочь своему ресурсу быть успешным и приносить максимальную пользу. В роли старшего менеджера вы можете помочь следующим образом:
Примите все возможные меры, чтобы устранить препятствия на пути его продуктивности. Оградите его от политики и ненужных встреч. Убедитесь, что у него есть инструменты, которые ему нужны.
Вовлекайте его в соответствующие беседы с людьми из других подразделений организации. В частности, убедитесь, что он устанавливает связи и получает информацию, необходимую ему для полного понимания предметной области. Убедитесь, что другие отделы понимают, как и почему это важно.
Сообщите ему свою стратегию четко и как можно быстрее. Помогите ему понять его приоритеты и убедитесь, что он разделяет свои навыки и наставляет остальную часть вашей команды разработчиков.
Убедитесь, что он получает кредит, когда кредит должен. Сотрудник, который чувствует, что его ценят, — счастливый и продуктивный сотрудник. Если ваша команда считается успешной, вы успешны.
Возможно, стоит спросить его / ее, готовы ли они взять на себя роль технического руководителя / наставника с гарантированным уровнем практической работы, и упомянуть выше по цепочке, что вы хотели бы предложить расширенный пакет для этого человека из-за ценности что вы чувствуете, что они добавят. Объясните, что вы разговаривали с ними и что, хотя у них есть лидерский опыт, они хотят вернуться к более технической роли. Возможно, спросите, не стоит ли потратить некоторое время на поиск карьеры специально для людей с такими желаниями.
Одна компания, в которой я работал много лет назад, установила такой пакет, в котором люди с высоким уровнем навыков, которые либо не хотели, чтобы их «отвлекали», либо не подходили для управленческих ролей, вознаграждались как финансово, так и технически. Это включало самоуправляемый бюджет времени и финансов, чтобы позволить им а) поддерживать свои технические интересы, следя за публикациями в этой области или посещая конференции и т. д., и б) тратить некоторое время и деньги на проекты, которые, по их мнению, могут быть быть достойным того, чтобы компания была вовлечена в дальнейшие действия, связанные с любыми патентами, полученными в результате такой работы, принадлежащей компании, но с долей прибыли, идущей отдельному лицу .
Когда вы управляете людьми, у вас есть две важные задачи: (1) управление производительностью (устанавливайте цели, отслеживайте прогресс, давайте/принимайте отзывы о высокой или низкой производительности) и (2) создание среды, которая позволяет достичь ожидаемой производительности ( предоставьте правильные инструменты для работы, устраните переделки, бюрократию и все виды дерьма, которые стоят на пути, убедитесь, что командная химия работает, и если не сделать что-то с этим).
Резервуар его навыков глубже, чем ваш, и это очень мало связано с тем, как вы с ним справляетесь. На самом деле вам должно быть проще ставить перед ним цели, т. е. ему нужно делать больше за меньшее время, чем остальным его сверстникам.
После того, как вы это сделали, все, что вам нужно сделать, это контролировать, подготовиться к получению/предоставлению обратной связи и проверить часть уравнения, связанную с окружающей средой. Что мешает людям найти хорошую работу? Это может быть что угодно, от офисного освещения до плохой политики управления персоналом или управленческой команды, которая постоянно меняет свое мнение о функциях. Ваша задача — оградить команду от внешнего дерьма, если это не убивает компанию. Потому что повестка дня компании стоит на первом месте.
JMK
Дживан
JMK
Д.А.
Бурхан Халид
Вьетни Пхуван
Джим Г.
Дживан
Дживан