Наша команда (ы) согласовала сроки как с самой командой, так и с клиентами, включая небольшие дополнительные дополнения в случае каких-либо ошибок.
Однако генеральный директор компании постоянно отправляет запросы этим командам и требует их немедленного выполнения. Хотя у команды нет проблем с их выполнением и пониманием иерархии компании (запрос генерального директора исходит сверху), возникают вопросы о том, как управлять существующими согласованными сроками для наших клиентов.
Не могли бы вы отодвинуть крайний срок клиента, чтобы немедленно работать над запросом генерального директора? Обычно запросы генерального директора — это задачи от 1 дня до 1 недели.
Не могли бы вы попытаться объяснить генеральному директору, что их запросы должны следовать тому же рабочему процессу, что и запрос клиента?
Вы бы наняли/ обучили больше ресурсов для выполнения этих спонтанных запросов?
Можно ли сесть с генеральным директором и сказать ему то же самое, что вы сказали нам?
Если он продолжает отправлять специальные запросы вашим командам, у вас нет другого выбора, кроме как пометить его как риск и соответствующим образом запланировать проекты клиента: меньше ресурсов для клиента и больше для специальных ситуаций. Будьте честны с ним и обсудите ситуацию . Я его не знаю, но, судя по моему опыту, руководители — разумные люди: если вы скажете им, что их действия могут поставить под угрозу доставку клиентов, они открыты для предложений и изменят свой стиль работы.
Другой способ — понять обстоятельства.
+1: что бы ни случилось, никогда не говорите клиенту об этих проблемах. Это что-то внутреннее, и вы и ваша компания можете выглядеть плохо, если скажете клиенту, что доставите позже из-за вашего генерального директора.
Вмешательство в вашу запланированную работу является частью стохастической неопределенности всей работы над проектом и должно быть частью ваших оценок и целей, на которые вы ссылались в сообщении о «дополнении». Я бы не рекомендовал вам говорить своему генеральному директору, что его запросы должны быть упорядочены со всеми остальными. Однако если вы сможете показать, что понижение приоритета его запроса пойдет на пользу его компании, то обязательно сделайте это.
Лучший способ справиться с этим — добавить больше неопределенности в свои оценки и цели, что означает предположить, что ваши ресурсы доступны с меньшим коэффициентом использования, чем вы думали вначале. Другими словами, если вы планировали, предполагая, что ваши ресурсы продуктивны 75% времени, уменьшите это время до 50% и запланируйте соответственно. Или продлите сроки прямо на кривой оценки. Любой подход дает один и тот же результат: большую продолжительность.
И проверьте, оправданы ли дополнительные ресурсы с учетом вашего текущего темпа работы.
Со своими клиентами будьте настолько прозрачными, насколько это возможно. Заранее сообщайте о своих рисках и отклонениях в расписании, смягчайте их там, где можете, устанавливайте соответствующие ожидания. Если вы правильно работали с клиентом в начале, то ваш клиент уже должен был знать о рисках, связанных с выбранными сроками. Ни в чем нельзя быть уверенным на 100%; как деловые люди, они должны знать это и понимать, что их дедлайны рисковали.
Я бы сказал:
Да, нет проблем, мы можем сделать эти задачи для вас :)
Затем попросите их просто направлять такие запросы через вас - или, по крайней мере, копировать вас -
Также попросите их ответить только на один вопрос:
Какие из текущих клиентских задач/крайних сроков мне следует скорректировать в свете этой новой работы?
Это возвращает им акцент на принятии «реального» решения (того, которое учитывает все факторы, а не только сиюминутное желание).
Я бы не стал «просто» нанимать больше сотрудников, потому что они получат новые запланированные задачи, и генеральный директор, скорее всего, будет делать то же самое, прерывая их таким же образом. Увеличение количества сотрудников, безусловно, может помочь, но только в сочетании с другими изменениями, особенно теми, которые происходят через вас.
Глядя на ваш вопрос и ваш комментарий Дэвиду, у вас на самом деле есть две проблемы.
Первый вопрос — тот, который вы задали, — «как поступать с просьбами «сверху». Во-вторых, как ваша команда обрабатывает эти запросы.
Что касается вашего первого вопроса, когда поступают запросы, вам нужно оценить, как они влияют на текущую работу, а затем довести это до руководства и попросить их определить приоритет. «Если мы возьмемся за эту новую задачу, проект нашего клиента сократится на x дней. Это приемлемо или этот может подождать?»
Второй вопрос — вы спросили, следует ли вам «предложить генеральному директору обратиться к PM, а не напрямую к разработчикам». Это говорит о разрыве соответствующей цепочки подчинения. Да, генеральный директор должен проходить через ПМ с новыми запросами, но если это не так, то разработчики должны обращаться к ПМ и сообщать им, если была запрошена новая задача.
Как сказал Дэвид, сообщите генеральному директору, как его действия влияют на его компанию. Если он выводит вас (ПМ) из процесса, то он не позволяет вам выполнять вашу работу, что в долгосрочной перспективе стоит ему и компании денег. Объясните, что «все» запросы, внутренние и внешние, должны проходить через PM, чтобы их можно было оценить в сравнении с текущими незавершенными работами. Только таким образом вы можете гарантировать, что критически важные вещи будут выполнены вовремя, и это ЕДИНСТВЕННЫЙ способ избежать расползания масштаба (что равносильно упущенной выгоде).
Не могли бы вы отодвинуть крайний срок клиента, чтобы немедленно работать над запросом генерального директора? Обычно запросы генерального директора — это задачи от 1 дня до 1 недели.
Это действительно зависит, но в целом нет, я бы не стал. Вот почему. В конечном счете, ваш клиент — это тот, кто приносит доход вашей компании. Нет клиента, нет бизнеса. Да, это генеральный директор, но если у него нет конкретной причины, по которой он натыкается на запросы клиентов, то он должен пройти через соответствующие каналы. Если вы разозлите клиентов, сдвинув сроки, то в конце концов они уйдут куда-нибудь еще. Это выставляет вас и компанию в плохом свете из-за того, что вы не можете выполнить то, что обещали.
Не могли бы вы попытаться объяснить генеральному директору, что их запросы должны следовать тому же рабочему процессу, что и запрос клиента?
Да я бы. Теперь иногда генеральный директор просто не слушает, но на самом деле, если вы сформулируете это так, что это повлияет на отношения с нашими клиентами, тогда он должен понять. Процессы существуют не просто так, и генеральный директор должен это понимать и уважать. Теперь, если генеральный директор полностью игнорирует эту идею, то самое время подумать о поиске новой работы. С таким менталитетом компания долго не просуществует.
Попробуйте показать генеральному директору список всех проектов и задач, над которыми работают команды, и попросите его дать рекомендации о том, как расставить приоритеты, включая самые последние задачи, которые он, возможно, запросил.
Большинство руководителей хотели бы, чтобы их организация могла давать им компромиссы, связанные с принятием решений. Они предпочитают принимать решения на основе данных, а не догадок. Большинству организаций не хватает зрелости управления проектами и программами, чтобы сделать это. Если у вас есть один из этих генеральных директоров, вам нужно быть готовым с информацией. Будьте организованы и покажите, какова стоимость запроса. Будьте откровенны с ними и покажите, какой ущерб они наносят существующим проектам.
Если вашему генеральному директору не нужны данные , вам нужно найти способы повлиять на них еще до того, как будут приняты решения. Возможно, это просто более политическая организация, но с этим нужно иметь дело.
В обоих случаях вам нужно планировать это. Если вы тратите 10% своего времени на реагирование на запросы генерального директора, вам нужно сэкономить 20% своих ресурсов, потому что вы никогда не знаете, когда придет запрос сверху. Много раз запросы действительны, поэтому неразумно ожидать, что это никогда не произойдет.
Тьяго Кардосо