Я руковожу проектом обновления и попросил своего помощника провести предварительное исследование и прийти ко мне с некоторыми идеями о том, как подойти к этому проекту.
Этот конкретный проект затрагивает большое количество людей и имеет одну значительную заинтересованную сторону, настаивающую на переменах.
Мой помощник взял интервью у этого заинтересованного лица и получил хорошее представление о том, как подойти к проблеме, но не знает политики компании (он все еще новичок), и он предложил хорошие идеи, но предложения, которые просто не будут работать для этого. проект.
Вот в чем проблема. Мой помощник (пока я был в отпуске) пошел дальше и представил заинтересованным сторонам свои идеи в виде официального предложения . Этот человек любит идеи, но не понимает их последствий, поскольку это технический план, а он не технический человек.
Как я могу исправить и направить своего помощника (а не наказать) и вернуть все на правильный путь к успеху? Я сам новичок в управлении проектами и управлении персоналом, поэтому любые советы будут очень признательны.
Ваш помощник не сделал ничего плохого. Вы написали, что он не знает политики компании. Вы не можете привлечь его к ответственности за то, чего он не знает. Он, пока ты был в отпуске, вел дело. Он принял решение и начал действовать. Его следует похвалить за его рвение и готовность поставить свою шею на кон за то, что он считал суперидеей. Такое поведение нужно вознаграждать. В то же время, его можно тренировать в его мышлении, чтобы, возможно, перестроить его мышление о том, какие решения он может принимать на своем ранге и какие решения ему следует подождать. Но это сообщение должно встречаться очень не карательным способом.
Ошибка остается на вас. Чтобы исправить это, вам нужно вызвать заинтересованную сторону и выложить все на стол, включая преимущества предложения, затраты, а также риски и последствия. Его можно раскрутить так, что ваша заинтересованная сторона никогда не узнает и не должна знать, что в ваших внутренних процессах произошло отклонение. Затем попросите заинтересованную сторону принять более обоснованное решение и двигаться дальше.
Я не могу дать вам идеальный совет о том, как решить текущую проблему.
Дэвид и thursdaygeek, похоже, достаточно хорошо рассмотрели этот вопрос, и я согласен с thursdaygeek в том, что вовлечение вашего отчета в исправление их собственной ошибки будет полезным для всех участников.
Но я бы определенно оградил их во время и после процесса и взял бы на себя ошибку. Лучшие менеджеры создают пузырь, в котором их отчеты могут добиться успеха.
Любимая поговорка хорошего менеджера по разработке в нашей компании:
Просите прощения, а не разрешения
Хорошо поощрять это, так как это подавляет аналитический паралич, а когда люди часто побеждают, это значительно повышает их моральный дух и производительность.
Похоже, ваш отчет преуспевает в этом. Я бы попытался расширить их знания о неизвестных, вызвавших этот SNAFU, и убедиться, что они настроены на аналогичные, более управляемые и практические ситуации, чтобы вы могли усилить правильное поведение. Дайте им больше шансов потерпеть неудачу или добиться успеха в подобных сценариях.
Плохой способ отреагировать на это — попытаться восстановить недостающие знания о процессах в масштабах всей группы. В конечном итоге это становится эквивалентом публичного порицания (из-за постоянно присутствующей мельницы слухов), и я видел, как это заставляло людей останавливаться и в конечном итоге уходить. Если вы чувствуете достаточно сильную потребность убедиться, что это больше не повторится, я бы не стала рассылать электронные письма. Я бы поговорил с каждым наедине.
Работайте со своим помощником, излагая политику компании и технические вопросы, которые являются основными в его предложении. Попросите его придумать идеи, как заставить это все еще работать в рамках ограничений, о которых он не знал. Поощряйте его за то, чтобы он держал мяч в движении, и пусть он продолжает быть частью измененного решения. Если повезет, у него появятся хорошие идеи, как изменить предложение заинтересованной стороне. Он также узнает больше о политике компании и поймет, к каким последствиям привела его поспешность.
Затем, как говорит Дэвид Эсприна, привлеките заинтересованную сторону и выложите все на стол, включая решения, которые позволят вам предоставить то, что он хочет, в рамках имеющихся у вас ограничений.
Чейз Флорелл
Дэвид Эспина