Как проводить политику: политика «кнута и пряника» в отношении сотрудников. Эффективен ли он в удержании? [закрыто]

Мы стартап, и команда состоит в основном из новичков. Это команда из 10 человек, технически я их возглавляю. В последнее время команда переживает высокий отсев (в этом году осталось 4).

Истощение соседней команды равно нулю, и я часто вижу, как менеджер говорит о политике «кнута и пряника», которую он применяет. Он также предупредил, чтобы они не слишком баловали этим сотрудников и не управляли ими на микроуровне.

Поэтому я хотел узнать какие-то общие принципы — например, на каких этапах и как эффективные менеджеры показывают «пряник» сотрудникам, чтобы мотивировать их? Существуют ли какие-либо стандартные подходы или эмпирические правила, которым нужно следовать? Какие-нибудь рекомендации, чтобы знать, что мы переусердствуем?

На эти темы написаны целые книги, я не уверен, что их можно свести к простому ответу.
Стартап отличается от устоявшейся компании. Людей привлекает работа в стартапах динамичным характером, вдохновляющим лидерством и динамичной нагрузкой. Денежные средства, как правило, ограничены на ранних стадиях стартапа, поэтому и пряники ограничены, особенно если владелец не желает высвобождать капитал. В стартапах ожидается высокая текучесть кадров из-за характера работы и большого количества неизвестных.
Я нахожу аналогию с кнутом и пряником немного унизительной. Я бы назвал это «продвижением и подотчетностью». Как сотрудник я хочу нести ответственность за то, что я сделал. Хорошее и плохое. Это ваша «кнут». Морковь — это продвижение. В любой момент я хочу знать, что мне нужно для продвижения (получить премию, получить более высокую зарплату, получить повышение). Если мне не к чему стремиться (нет пряника), я не мотивирован и буду работать только для того, чтобы избежать кнута.
на каких этапах и как эффективные менеджеры показывают пряник? - Показать им? Или дать им? Если вы просто показываете им пряник и не даете им пряника, то ваше управление сводится к «кнуту и ​​кнуту». Если вы собираетесь привлечь их к ответственности, вам также необходимо вознаградить их.
Я определенно согласен с @Erik. Управление персоналом является фундаментальной частью управления бизнесом или командой, требующей понимания людей, психологии, права и деловой практики, и если вы всего этого не знаете, вы не продержитесь долго. Есть книги, а также консультанты и схемы обучения для будущих менеджеров, а также обученные специалисты по персоналу.
@joeqwerty - день, когда мой менеджер показывает мне свою морковку, - это день, когда я ухожу.

Ответы (3)

Независимо от того, какие методы вы используете, есть еще несколько основных элементов мотивации, которые, если вы их не используете, ничего больше не сработает.

  • Ставьте четкие цели и ожидания
  • Установите четкие последствия (как хорошие, так и плохие)
  • БУДЬТЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМИ И УВЕРЕННЫМИ
  • Держите руку на пульсе того, что происходит с вашей командой
  • Соблюдайте профессиональную дистанцию
  • Будь честен

Ваш коллега прав. Вы не можете ни контролировать, ни нянчиться со своей командой. Любой из них посылает четкий сигнал о том, что вы не относитесь к ним как к ответственным взрослым.

Я подозреваю, что у вас пока нет опоры в качестве лидера, и вы переходите от властного к легкомысленному. Это наихудший сценарий, потому что люди могут справиться с хорошим начальником или крутым начальником, но они не могут справиться с непоследовательным начальником. Когда я руководил людьми, я использовал более «морковный» подход. Я придерживаюсь подхода, согласно которому должность менеджера/руководителя — это должность экспедитора. Но я предпочитаю работать на босса с более «палочным» подходом.

Опять же, не имеет значения, что вы выбрали, пока люди знают, чего ожидать от вас и чего вы ожидаете от них. Не существует должного количества вознаграждений или штрафов, чтобы должным образом мотивировать людей. Некоторых людей мотивируют «молодцы», других мотивирует то, что их время от времени вывозят в дровяной сарай.

TLDR: последовательность и четкие ожидания важнее, чем кнут или пряник.

Различные схемы, связанные с акциями, часто используются в качестве «пряника» в стартапах, когда новым сотрудникам предоставляются акции (или опционы), стоимость которых со временем будет расти, или которые они получают только после пребывания в компании в течение определенного времени. период времени. Это побуждает их обоих остаться (чтобы они получали опционы), но также означает, что их общее вознаграждение (или стоимость их акций/опционов) связано с тем, насколько успешна компания. Более простой вариант — бонусы за удержание (например, выплата людям фиксированного бонуса через X месяцев или лет).

Я также видел, как компании используют «палочный» подход, когда они применяют финансовые санкции к сотрудникам, которые увольняются вскоре после начала работы (например, необходимость возмещать расходы на учебные курсы, экзамены и т. д.). Однако их может быть трудно обеспечить соблюдением, и это может привести к тому, что ваша компания получит очень плохую репутацию, поэтому очень хорошо подумайте, прежде чем что-то подобное.

Но если вы теряете 40% своей команды за год, это довольно плохой знак, который указывает на серьезные проблемы с наймом, зарплатой или рабочей средой. Прежде чем вы начнете думать о том, как мотивировать и удержать людей, вам нужно понять, почему они уходят.

+1. Вы не можете просто культивировать какой-то (плохо понятный) подход поверх вашей неясной проблемы. Выясните проблему, а затем выясните решение.
+1 за последний абзац. Остальная часть этого ответа в основном не имеет значения.
В общем, люди уходят из компании в основном из-за проблем с работодателем, а не из-за того, что можно решить, предложив им «пряник». У «первокурсников» могут быть другие проблемы с ситуацией, чем у опытных разработчиков.
Подходы «палки» также могут противоречить трудовому законодательству в юрисдикциях, которые имеют серьезную защиту для работников: вы не можете просто лишить льгот, урезать зарплату, переназначить на черную работу и т. д. удерживать таланты — значит хорошо вознаграждать и обращаться с ними, а не пугать их — в последнем случае они уйдут, как только им будет куда идти.
40% оборота в год будет означать, что среднее время составляет, сколько, 2,5 года? Разве это не разумное время для молодого сотрудника в быстро меняющейся среде, такой как стартап?
@gidds 10-15% было бы более нормальным. Но когда другая похожая команда в организации не потеряла ни одного сотрудника за тот же период времени, это говорит о том, что что-то не так с командой OP. Конечно, потерять часть персонала — обычное дело, но постоянный найм и обучение с такими темпами обойдется очень дорого.

Существуют ли какие-либо стандартные подходы или эмпирические правила, которым нужно следовать?

Нет.

Какие-нибудь рекомендации, чтобы знать, что мы переусердствуем?

Коэффициент отсева 40% говорит о том, что вы делаете что-то не так.

как эффективные менеджеры показывают «пряник» сотрудникам, чтобы мотивировать их?

Вы слепо цепляетесь за решение, не определив сначала, в чем проблема. Люди уходят по разным причинам. Если вы не знаете, каковы ключевые проблемы, вы не сможете найти решение. Сначала исправьте свое общение.

  1. Убедитесь, что у вас есть обычные 1:1. Спросите, как у них дела, с чем они борются и какие у них разочарования.
  2. Слушайте внимательно, задавайте открытые уточняющие вопросы и не осуждайте, не спорьте и не переходите в режим «исправить».
  3. Укрепляйте доверие: придерживайтесь своих обязательств, будьте последовательны, не обвиняйте, поддерживайте своих людей, когда они ошибаются или нуждаются в помощи, будьте надежными.

Как только у вас появится открытая линия связи с вашей командой, вы сможете начать работать над конкретной проблемой, какой бы она ни была. Шаблонный подход, такой как «кнут и пряник», не сработает.

Как проводить политику: политика «кнута и пряника» в отношении сотрудников. Эффективен ли он в удержании? [закрыто]
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v